Scrum und organisationale Resilienz

Scrum und organisationale Resilienz – Projekte agil gestalten

Scrum ist eine agile Organisationsstruktur für Teams des Projektmanagements. Es entstand, weil herkömmliche Methoden und Vorgehen beim Projektmanagement des öfteren fehlschlagen. Der Grundgedanke dahinter ist: „Dann lassen wir diese Methoden sein und vertrauen darauf, dass es auch so geht“. Denn Scrum lebt von der Eigenverantwortung der Mitarbeitenden.

Was bedeutet Scrum?

Die deutsche Wortbedeutung ist „Gedränge“. Der Begriff „Scrum“ stammt dabei eigentlich aus dem Sport Rugby, wo sich mehrere Spieler um den Ball drängen und so einen Haufen bilden.
Bei dieser Form des Projektmanagements geht es zwar nicht um einen Haufen Menschen, aber um das Prinzip, dass sich Menschen um ein Thema scharen. In diesen Teams stehen die Punkte Flexibilität, Dynamik und tägliche aufeinander Abstimmungen im Zentrum. Scrum als agile Form vom Projektmanagement grenzt sich so von der klassischen Form ab.

Warum ist diese Form sinnvoll? Besonders in der Produktentwicklung und im damit zusammenhängenden Management ist Kreativität und Flexibilität sehr wichtig. Lange Bürokratieschleifen und Planungen verhindern das eher, als es zu fördern. Die ständige Abstimmung im Team und enge Zusammenarbeit der Beteiligten ersetzt die entschleunigenden Dienstwege und fördert die Eigenständigkeit und Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden.

Wie funktioniert Scrum?

Einfach das Chaos regieren lassen? So ganz formlos ist es dann doch nicht. Es gibt Regeln und Rollen, an die sich die Teams halten. Wichtig ist, dass das Ziel erreicht wird. Der Arbeitsprozess ist daher ganz klar ergebnisorientiert.

Regeln und Prinzipien

Das Team soll das gemeinsame Ziel zusammen erreichen. Dafür organisiert es sich selbst. Die Voraussetzungen sind daher Vertrauen von der Führungsebene und Übernahme von Verantwortung durch das Teams selbst. Die interdisziplinären Teams folgen den vier Grundsätzen des Scrum:

1. Zerlegung: Das Team zerlegt die Aufgabe oder das Projekt in einzelne Arbeitspakete oder Module. Diese sind gut überprüfbar und konkret.
2. Transparenz: Das Team trifft sich jeden Tag. Die Mitglieder besprechen den individuellen Fortschritt und Hindernisse, wobei die Ergebnisse gut sichtbar festgehalten werden.
3. Überprüfung: Das Team überprüft regelmäßig die bisherigen Ergebnisse der Arbeitspakete und beurteilt den Fortschritt.
4. Anpassung: Die Anforderungen an das Endresultat stehen nicht fest. Nach jeder Lieferung eines Arbeitspakets, bewertet das Team die Ziele des Projekts neu und passt sie ggf. an.

Die ständige Überprüfung und flexible Aushandlung des Projektfortschritts führen zu einem optimal und realistisch erarbeitetem Ergebnis. Das bedeutet es gibt kein Wunsch-Produkt, das am Ende nicht umsetzbar ist und Frust oder Stress verursacht. Durch tägliche Meetings arbeitet die Gruppe als Team, obwohl sie interdisziplinär und in einzelne Pakete unterteilt ist.

Rollen der Beteiligten

Neben den Regeln und Prinzipien gibt es drei Rollen. Den Produkteigner, den Scrum-Master und Projekt-Mitarbeitende oder Entwickler.

Der Produkteigner (Product Owner)

Der Produkteigner übernimmt die Rolle der Anwender des zu entwickelnden Produkts. Im Scrum heißen sie Customer oder User. Der Eigner muss also wissen, welche Anforderungen die späteren Nutzer an das Produkt stellen und was es erfüllen muss.

Zudem ist der Produkteigner verantwortlich für das Product-Backlog. Im Product-Backlog sind alle Aufgaben, Funktionen oder Merkmale des erwünschten Produkts festgehalten und für alle Teammitglieder sichtbar. Der Eigner sortiert die Punkte der Liste, sorgt für ein eindeutiges Verständnis der Anforderungen und zeigt, woran das Scrum-Team als nächstes arbeitet.

Der Scrum-Master (Project Master)

Der Scrum-Master dient als Moderator und Unterstützer des Teams. Er hilft bei Hindernissen innerhalb der Teamarbeit und schafft notwendige Ressourcen für die Mitglieder. Zudem ist er der Ansprechpartner für Außenstehende. Seine Aufgabe ist es, dass das Team die Regeln einhält und gut zusammenarbeitet.

Die Aufgaben des Scrum-Masters sind vielfältig. Er ist nicht nur für ein Projekt verantwortlich, sondern initiiert und unterstützt generell agiles Projektmanagement im Betrieb. Zudem unterstützt er den Produkteigner bei der Erstellung des Product-Backlogs.

Wir empfehlen, dass der Scrum-Master gleichzeitig auch Resilienz-Lotse (SMA) ® ist. Aufgaben, wie Ressourcen stärken und Kommunikation im Team verbessern, werden dann kompetent angegangen. Der Resilienz-Lotse (SMA) ® steigert die Resilienz im Team, und sorgt für eine stressfreie und gelingende Zusammenarbeit.

Das Projektteam

Das Team besteht aus den Fachleuten, die es für die Umsetzung des Projektes oder der Aufgabe braucht. Das bedeutet, es ist meist interdisziplinär zusammengesetzt. Die Mitglieder bringen ihre Erfahrungen, Kompetenzen und Kenntnisse in das Projekt mit ein.

Mit maximal neun Mitgliedern, organisiert das Team sich und seine Aufgaben vollständig selbst. Dazu kommt, dass es keine Hierarchien innerhalb des Teams gibt. Jeder hat die gleichen Rechte und Pflichten.
Wichtig ist auch, dass alle Projektmitglieder freiwillig am Scrum-Projekt teilnehmen. Da im Team unterschiedliche Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Wissenshorizonten und eigenen Praktiken zusammenkommen, entstehen manchmal Spannungen. Gerade hier braucht es das Vertrauen des Managements und die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Und manchmal auch die Hilfe des Scrum-Masters.

Scrum in der Praxis umsetzen

Ein Projekt in dieser Form durchzuführen klingt einfach. Es ist auch einfach, wenn das Team sich an die Regeln hält. Es gibt bestimmte Tools und Begrifflichkeiten, die für ein Scrum-Projekt wichtig sind. Im Folgenden zeigen wir in kurzer Form, wie ein solches Projekt abläuft.

Der Ablauf

Auslöser für ein Scrum-Projekt kann vieles sein. Beispielsweise ändern sich die technischen Möglichkeiten und damit die Rahmenbedingungen eines Produkts, oder Kunden wünschen eine neue Funktion. Das Projekt startet damit, dass der Scrum-Master sich mit seinem Team zusammenfindet. Dann geht das Team wie folgt vor:

1. Anforderungen festhalten auf Story Cards

Auf den sogenannten Story Cards hält das Team die Anforderungen an das gewünschte Produkt fest. Die festgehaltenen Merkmale und Funktionen sollten aus Anwendersicht aufgeschrieben werden und für jeden klar verständlich sein – also kein Fachchinesisch!

2. Product-Backlog entwerfen

Die Aufgabe des Produkteigners ist es, die erarbeitete Sammlung zu einem Product-Backlog zusammenzustellen. Dazu listet er die genannten Merkmale und Funktionen erneut auf und sortiert nach Aufgaben, bzw. Arbeitspaketen.

Das kann zunächst auch nur sehr grob sein, schließlich ist im Team noch nicht erarbeitet, welche Lösung zu welchem Teil des Ergebnisses beiträgt. Die Ausarbeitung der einzelnen Punkte erfolgt während des Prozesses. Dennoch sollte der Eigner zu Beginn festlegen, wann ein Paket als „abgeschlossen“ gilt (Definition of Done).

3. Prioritäten vergeben

Die Sortierung der Aufgaben kommt als Nächstes. Eine hohe Priorität bekommen jene Aufgaben, die besonders zur Kundenzufriedenheit beitragen. Also Anforderungen, die wichtig sind, oder eine reibungslose Funktionsweise. Weniger priorisiert sind Anforderungen, die dem Kunden nicht so wichtig sind.

Sollten Ressourcen wie Zeit oder Geld nicht ausreichen, ist so immerhin das Wichtigste fertiggestellt.

4. Den Ablauf planen

Um das Organisationelle geht es dann in der ersten Besprechung. Der Scrum-Master klärt die Rahmenbedingungen für das Projekt. Zum Beispiel wo die täglichen (!) Meetings stattfinden können; dass die gemeinsame Vision allen deutlich ist; welche Teilerfolge und Zwischenschritte wichtig sind und welche Umgangsformen einzuhalten sind.

Ein wesentliches Merkmal von Scrum ist, dass das Planen nur einen groben Bestandteil darstellt. Der Master legt bei Ablauf keine Details fest, damit das Projekt flexibel bleibt.

5. Einzelne Aufgaben klären

Das Feintuning, also die Organisation der Arbeitspakete, liegt in der Verantwortung des Projektteams. Dabei übernimmt jedes Teammitglied eine solche Aufgabe und verpflichtet sich die Aufgabe innerhalb des Projektrahmens zu lösen. Innerhalb eines Arbeitszyklus, im Scrum „Sprint“ genannt, überprüft das Team die erarbeiteten Teil-Ergebnisse.

6. Aufgabendurchlauf am Sprint-Taskboard festhalten

Ein Sprint-Taskboard bietet die Möglichkeit Übersicht über die einzelnen Arbeitspakete zu schaffen. Darauf hält das Team fest, welche Teilaufgabe sich gerade an welchem Punkt befindet. Falls so an einer Stelle ein allgemeines Hindernis auftritt, wird das durch diese Übersicht sichtbar. Zudem überprüft das Team so, dass nicht zu viele Aufgaben gleichzeitig offen stehen. Das reguliert den Arbeitsfluss.

7. Burndown-Chart anfertigen

Im Laufe des Projekts ist es hilfreich eine sogenannte „Burndown-Chart“ anzufertigen. Dazu werden auf den Achsen Budget und Zeit angebracht und das voraussichtliche Ende des Sprints festgelegt. Mit dieser Chart überprüft das Team, ob es die Rahmenbedingung einhält. Wenn das Ist deutlich unter dem Soll liegt, werden Anpassungsmaßnahmen schnell und agil eingeleitet.

8. Das Sprint-Review-Meeting

Nach jedem Arbeitszyklus findet ein Sprint-Review-Meeting statt. Das Team stellt die bisherigen Ergebnisse dem Produkteigner vor. Seine Aufgabe ist es, die Lösungen darauf zu überprüfen, ob sie den vorher festgelegten Definition of Done entsprechen und als fertig abzunehmen.

Wenn der Produkteigner nicht zufrieden ist, kommt der Teil in den nächsten Sprint und das Team hält die Verbesserungswünsche fest. Auch überprüft der Eigner den Product-Backlog erneut und passt ihn ggf. an.

9. Sprint-Retrospective durchführen

Die Sprint-Retrospective ist eine weitere Form, den Sprint zu besprechen. Hierbei geht es allerdings nicht um die einzelnen Teilaufgaben und deren Überprüfung, sondern um das Klima im Team. Anlässe für so ein Meeting sind beispielsweise Streitigkeiten innerhalb des Teams oder Konflikte mit dem Produkteigner. Es geht darum die interne Zusammenarbeit zu verbessern. Wichtig hierfür ist der Scrum-Master als Moderator und Helfer.

10. Abschluss des Projekts

Wenn alle Sprints durchgelaufen sind, ist das Produkt fertig. Der Produkteigner überprüft erneut das Ergebnis, mit Bezug auf die Story Cards und die im Prozess vorgenommenen Änderungen. Ein Projekt-Review zum Abschluss schafft eine Zusammenfassung über die entstandenen Hindernisse und zeigt Verbesserungsmöglichkeiten für das nächste Scrum-Projekt auf.

Wozu organisationale Resilienz?

Organisationale Resilienz trägt dazu bei, Stress im Unternehmen zu verringern und auch bei Veränderungen flexibel und dennoch stabil zu bleiben. Eine allgemein nützliche Kompetenz, besonders für die Zukunft. Doch was hat organisationale Resilienz nun mit Scrum zu tun?

Resilienz gegen Stress im Team

Einer der größten Nachteile von Scrum ist die sehr dichte Teamarbeit. Jedes Mitglied muss vor den anderen täglich seine Arbeit präsentieren. Zusätzlich sind die Mitglieder voneinander abhängig, also wenn einer im Verzug ist kann das auch die Arbeit der anderen behindern. Hinzu kommt, dass manch einer direkte Kritik nicht auf der sachlichen Ebene kommuniziert oder versteht.

Es gibt viele Reibungspunkte, die im Team Stress auslösen. Das verhindert eine gute Zusammenarbeit und damit das Erreichen des Ziels. Hierfür ist organisationale oder Team-Resilienz wichtig. Wie bereits erwähnt kann ein Resilienz-Lotse (SMA) ® im Team, optimal wäre der Scrum-Master, Wächter des resilienten Umgangs sein. Das Team lernt, wie Konflikte stressfreier ausgehandelt werden können und wie sie erst gar nicht entstehen. Resilienz schafft einen flexiblen Umgang mit Problemen, stärkt die Lösungsorientierung und verhilft so zum effektiveren Arbeiten.

Resilienz für die Führungsebene

Nicht nur für die Teammitglieder stellt Scrum eine Herausforderung dar. Es braucht das Vertrauen des Managements und des Geschäftsinhabers, um den Erfolg eines Scrum-Projekts zu garantieren. Für manche Unternehmenskulturen und auch Führungspersönlichkeiten ist dieser Vertrauensvorschuss schwierig. Manchmal muss man dafür Umdenken.

Organisationale Resilienz unterstützt auch das Management bei Veränderungen innerhalb des Unternehmens. Das Umdenken hin zu mehr Vertrauen und auch Selbstbestimmung für Mitarbeitende ist ein wichtiger Schritt der organisationalen Resilienz.

Buchtipp: Resilienz für die VUCA-Welt

Unsere Welt ist geprägt durch VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Sowohl im Privaten, als auch im Unternehmen besteht Unsicherheit über die Zukunft als ständiges Risiko. Aus diesem Grund sind Fähigkeiten wie Anpassung, Regeneration und das Lernen für und aus Krisen elementar. Resilienz ist die Zukunftskompetenz, um das Leben in allen Bereichen erfolgreich zu gestalten.

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Das Buch richtet sich an alle Coaches, Führungskräfte und Unternehmende, die die Fähigkeit zum flexiblen Umgang mit Belastung, Krisen und Veränderung fördern möchten.

Scrum fördert agiles Projektmanagement

Obwohl Scrum einige Barrieren mit sich bringt, hat es viele Vorteile. Ein großer Vorteil ist, dass sich die Qualität und Kundenorientiertheit des Produkts verbessert, ohne dass es mehr Ressourcen bedarf. Das Team fokussiert sich auf das Wesentliche und führt parallel zum Erarbeiten Kurskorrekturen durch. Das steigert nicht nur die Zufriedenheit der Kunden und Auftraggeber, sondern auch die Produktivität. Durch die Flexibilität kommt das Projekt schneller voran und passt sich an Engpässe an.

Interdisziplinäres Zusammenarbeiten und ständiger Austausch führen zu Transparenz und können einen besseren Zusammenhalt im Unternehmen fördern. Und durch die Eigenverantwortlichkeit erleben die Mitarbeitenden Selbstwirksamkeit. Das ist ein wichtiger Schutzfaktor gegen psychische Belastungen. Richtig ausgeführt und mit resilienter Unterstützung fördert Scrum sogar das Wohlbefinden der Mitarbeitenden.

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Sebastian Mauritz, M.A. Systemische Beratung, ist einer der führenden Resilienzexperten Deutschlands. Er ist 5-facher Fachbuchautor, Keynote-Speaker, Resilienz-Lehrtrainer, Systemischer Coach, Vorstand in vielen Coach- und Trainer-Verbänden und Unternehmer. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich individuelle Resilienz und Prosilienz^®, resilienter Führung und Teamresilienz. Er ist Initiator des Resilienz-Online-Kongresses, in dessen Rahmen er sich mit über 50 weiteren Resilienz-Expert:innen aus verschiedenen Disziplinen austauscht (www.Resilienz-Kongress.de).