Caring als Schlüssel: Vier Dimensionen resilienter Teamkultur

Wenn wir über Resilienz in Teams sprechen, geht es oft um mentale Stärke, kognitive Strategien oder effizientes Problemlösen. Doch was, wenn genau diese Denkweise an der Realität vorbeigeht – vor allem dann, wenn es wirklich schwierig wird?

Eine aktuelle qualitative Langzeitstudie von Hartmann, Weiss, and Hoegl (2025) zeigt: Team-Resilienz ist nicht primär Kopfarbeit – sie ist Beziehungsarbeit. Die Forscher:innen begleiteten über zwei Jahre ein multiprofessionelles Palliativteam in Deutschland, das gleich mit mehreren schweren Belastungen konfrontiert war: Der Tod nahestehender Personen im eigenen Arbeitskontext und der Verlust zentraler Führungskräfte.

Was die Studie herausarbeitet, ist ebenso simpel wie transformativ:

Teams verlieren in Krisen zuerst zwei Dinge – ihre soziale Sicherheit und ihre gemeinsame Handlungsfähigkeit. Und: Sie gewinnen beides zurück durch gelebtes Caring.

Caring – verstanden als echtes Verstehen, emotionales Dasein, konkrete Entlastung und gemeinsame Befähigung – wird so zum zentralen Motor resilienter Teamkultur. Es ist weit mehr als Nettigkeit. Es ist ein beziehungsbasierter Resilienzmechanismus, der Sicherheit und Wirksamkeit im Team wiederherstellt – und langfristig stärkt.

Warum ist Caring entscheidend für resiliente Teams?

Wenn Organisationen nach mehr Team-Resilienz streben, denken viele zuerst an mentale Stärke, gute Selbstführung oder kognitive Tools zur Problemlösung. Das ist nicht falsch – aber nur die halbe Wahrheit. Die gängige Forschung hat Resilienz lange als Einzelleistung betrachtet, oft mit Fokus auf individuelle Ressourcen oder Denkprozesse (z.B. Stoverink, Kirkman, Mistry, & Rosen, 2020).

Gerade wenn Teams gemeinsam durch Krisen gehen, greifen diese Erklärungen zu kurz. Denn Belastung trifft in solchen Momenten nicht nur Aufgaben oder Ziele, sondern das soziale Gefüge selbst. Beziehungen, Vertrauen, Routinen – all das steht plötzlich auf dem Spiel.

Genau hier setzt die Studie von Hartmann, Weiss & Hoegl (2025) an. Ihr zentrales Anliegen: Die Forschung zu Team-Resilienz neu denken – weg von der Kognition, hin zur Beziehung. Ihr Ausgangspunkt: Adversität (also ein belastendes Ereignis) unterbricht soziale Interaktion, senkt psychologische Sicherheit und macht Kooperation riskant.

Die Studie zeigt, dass beziehungsbetreffende Prozesse – insbesondere Caring – der Schlüssel zur Wiederherstellung von Sicherheit und Funktionalität im Team sind. Mit anderen Worten: Adversität wirkt auf Beziehung – nicht nur auf Aufgabe.

Teams, so die Forschenden, verlieren in einer Krise zuerst zwei Dinge:

1. Sichere soziale Räume – Offenheit wird schwieriger, Gespräche stocken, emotionale Nähe wird riskant.
2. Sichere Handlungsräume – Orientierung fehlt, Routinen brechen, Entscheidungsfähigkeit sinkt.

Diese Verluste sind nicht nur störend – sie gefährden die Grundlage kollektiver Wirksamkeit. Wenn das soziale Gewebe reißt und niemand mehr weiß, wie gehandelt werden soll, gerät das Team ins Stocken und damit auch alles, woran das Team arbeitet.

So wurde geforscht

Bevor wir uns anschauen, was die Forschenden herausgefunden haben, wie resiliente Teamkultur nun funktioniert, eine kurze Einordnung, wie geforscht wurde:

Die Forschenden haben eine qualitative Längsschnittstudie durchgeführt, um die Prozesse teambezogener Resilienz im realen Arbeitsalltag zu erfassen.

Kontext & Setting

• Untersuchungsfeld: Multiprofessionelles Palliativteam in einem kommunalen Krankenhaus in Deutschland
• Studiendauer: 2 Jahre Begleitung im Feld
• Team: 34 Mitglieder aus 11 Berufsgruppen (u. a. Pflege, Medizin, Therapie, Seelsorge)

Zwei reale Belastungssituationen (“Adverse Events”)

1. Mehrere Angehörige von Teammitgliedern sterben auf der Station
2. Kündigung zweier Schlüsselpersonen (leitende Ärztin und Pflegemanagerin)

Datenerhebung (Triangulation)

• ~ 140 Stunden teilnehmende Beobachtung
• 33 narrative Interviews
• 37 schriftliche Reflexionen der Teammitglieder
• Kurz-Surveys zu Resilienz und psychologischer Sicherheit
• Dokumentenanalyse (Teamfilm, interne Materialien, Presse)

Was ist Caring?

Und was kam nun dabei raus? Ein prozessbasiertes Modell von Team-Resilienz mit dem Fokus auf Caring.

Caring wird definiert als eine relationale Praxis, durch die Teammitglieder Verluste an sozialer Sicherheit und Handlungsfähigkeit gemeinsam ausgleichen. Es geht nicht um Fürsorglichkeit im moralischen Sinn, sondern um konkrete, wiederholbare Handlungen, mit denen Teams sich selbst stabilisieren.

Die Forschenden zeigen: Caring ist der zentrale Mechanismus, mit dem Team-Resilienz im Alltag praktisch wird – nicht als Gefühl, sondern als gelebte Interaktion. Die Forschenden identifizieren vier Caring-Modi, mit jeweils spezifischer Wirkung auf Teamresilienz. Gemeinsam ergeben sie ein hoch wirksames Muster resilienten Verhaltens.

1. Understanding – Verstehen

Caring beginnt mit echter Perspektivübernahme: Teammitglieder interessieren sich ehrlich dafür, wie es den anderen wirklich geht. Diese Haltung schafft Gesprächsräume und senkt Anspannung. Verständnis wird zur Ressource – gerade dann, wenn Sprache schwerfällt.

„Es tut einfach gut, wenn man verstanden wird.“ (Interviewzitat)

Wirkung: Stärkt soziale Sicherheit – durch Vertrauen und Offenheit.

2. Being with – Dasein

Hier geht es um emotionale Präsenz. Teams „halten gemeinsam aus“, sind da füreinander, ohne sofort Lösungen bieten zu müssen. Reden, Weinen, Umarmen, Schweigen – Rituale des Daseins schaffen einen „Holding Space“, in dem Gefühle sein dürfen.

„Wir akzeptieren dich mit deiner Trauer, wir akzeptieren dich mit deiner Freude.“ (Interviewzitat)

Wirkung: Stabilisiert das emotionale Miteinander – gerade in Krisenmomenten.

Diese beiden ersten Modi zahlen besonders auf sichere soziale Räume ein – einem der beiden Faktoren, die durch Adversität im Teamkontext typischerweise beschädigt werden.

3. Doing for – Entlasten

Caring zeigt sich auch ganz praktisch: konkrete Hilfe, ohne zu entmündigen. Aufgaben werden übernommen, ohne Schuldgefühle zu erzeugen. Das Team agiert als stützendes Netz, das Lasten mitträgt – und dabei Würde und Leistungsfähigkeit schützt.

„Die Kolleg:innen waren eine unglaubliche Krücke. Wir haben uns gegenseitig gestützt.“ (Interviewzitat)

Wirkung: Entlastet funktional und psychisch – und schützt die kollektive Leistungsfähigkeit.

4. Enabling – Befähigen

In dieser Form stellt das Team seine Handlungsfähigkeit gemeinsam wieder her:

Perspektiven werden gesammelt, Optionen diskutiert, Grenzen benannt, „Notfallpläne“ entwickelt. So entstehen wieder Skripte, nach denen sich gemeinsames Handeln richten kann.

„Wir haben besprochen, was funktioniert – und wie wir mit zukünftigen Fällen umgehen wollen.“ (Interviewzitat)

Wirkung: Ermöglicht kollektive Agency – das Gefühl: „Wir können handeln.“

Diese beiden Modi stärken jenen anderen Faktor, der durch Adversität bedroht wird: die Handlungsfähigkeit.

Wie können Teams Caring konkret leben?

Die gute Nachricht der Studie: Caring ist kein Zufallsprodukt. Was in der beobachteten Resilienzphase eines Palliativteams gewachsen ist, lässt sich systematisch kultivieren – in jedem Team, das bereit ist, Beziehung als Ressource zu verstehen.

Die Forscher:innen geben am Ende ihrer Untersuchung konkrete Handlungsempfehlungen, wie Caring als gelebte Praxis in der Teamkultur verankert werden kann.

Drei Hebel stehen dabei im Zentrum: Normen, Stimme und Rituale.

Caring als geteilte Norm etablieren

Caring darf nicht von einzelnen „sozial kompetenten“ Personen abhängen – es muss Teil der geteilten Teamkultur werden. Das bedeutet: Beziehungsqualität wird bewusst wertgeschätzt – als Ressource, nicht als „Soft Skill“. Wenn gegenseitige Sorge zur selbstverständlichen Norm wird, kann Caring in Krisen wirksam greifen, ohne erst neu aktiviert werden zu müssen.

„Caring ist keine Deko – es ist Struktur.“

(Hartmann et al., 2025)

Ein Team, das Caring als Kulturprinzip versteht, investiert gezielt in Vertrauen, Offenheit und emotionale Präsenz – auch außerhalb von akuten Belastungen.

Voice ermöglichen: Perspektiven sichtbar machen

Ein weiterer Schlüsselfaktor: systematisch alle Stimmen im Team hörbar machen. In Meetings oder Reflexionsrunden sollten gezielt Räume entstehen, in denen jede Perspektive willkommen ist – unabhängig von Rolle, Hierarchie oder Kommunikationsstil.

Wenn sich Menschen gesehen und gehört fühlen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich selbst caring verhalten. So wird Caring zu einer sozialen Rückkopplungsschleife: Wer erlebt, dass seine Sicht zählt, investiert eher in das Miteinander.

Rituale nutzen: Sicherheit durch Wiederholung

Rituale wirken wie Anker in unsicheren Zeiten. Ob morgendliche Check-ins, gemeinsame Gedenkmomente oder strukturierte Supervision – Rituale geben Orientierung, Bindung und kollektiven Rhythmus.

In der Studie wurde sichtbar, wie z. B. das regelmäßige Kerzenritual für verstorbene Patient:innen ein Rahmen war, in dem Emotionen Raum bekamen und Caring sichtbar wurde.

Der Clou: Rituale lassen sich auch präventiv etablieren – und wirken dann besonders stabilisierend, wenn das Team unter Druck gerät.

Caring braucht Kultur – und Kultur braucht Struktur

Zusammenfassend lässt sich sagen: Caring zeigt sich in der Beziehung, wächst in der Wiederholung – und wird tragfähig, wenn Teams bewusst Räume, Strukturen und Normen dafür schaffen. So wird Caring vom spontanen Impuls zur kollektiven Praxis – und Resilienz von der Ausnahme zur Kultur.

Wozu führt Caring in Teams?

Viele Organisationen messen Resilienz an Performance-Erholung: Läuft der Betrieb wieder? Werden die Aufgaben erfüllt? Doch die Studie von Hartmann et al. (2025) zeigt eine tiefere, nachhaltigere Perspektive: Resilienz zeigt sich nicht nur im Tun – sondern in der Qualität des Miteinanders.

Die eigentlichen Outcomes resilienter Teams sind:

• Togetherness – ein spürbares Wir-Gefühl, das Halt gibt.
• Collective Agency – das Vertrauen: „Wir können gemeinsam handeln – auch wenn es schwer wird.“

Diese beiden Ressourcen entstehen nicht automatisch, sondern durch die gezielte Praxis von Caring – insbesondere in der Phase nach der Belastung.

Resilienz als wiederholbare Schleife

Ein besonders bemerkenswerter Befund der Studie ist der sogenannte Interepisode-Effekt: Teams, die einmal Caring als Enactment-Muster erlebt und praktiziert haben, sind in der nächsten Krise besser geschützt. Die Forschenden nennen zwei Mechanismen, die dazu führen:

1. Buffering: Togetherness & Agency federn zukünftige soziale und funktionale Verluste ab.
2. Fueling: Die erlebte Caring-Erfahrung macht es wahrscheinlicher, dass beim nächsten Mal schneller wieder Caring entsteht – eine Art positive Ressourcenspirale.

So entsteht Resilienz nicht nur als Reaktion, sondern als Kulturmuster – ein sich selbst verstärkender Zyklus aus Caring, Sicherheit und Handlungsfähigkeit.

Resiliente Teamkultur ist ein Zufall, sondern gestaltbare Architektur

Was bedeutet das für Teams, Führungskräfte und Organisationen?

• Krisenfestigkeit ist kein Talent einzelner – sondern eine Frage kollektiver Praktiken.
• Caring ist kein Luxus, sondern ein struktureller Mechanismus zur Stabilisierung sozialer und funktionaler Sicherheit.
• Teamkultur wirkt präventiv, wenn sie Caring nicht nur erlaubt, sondern ermöglicht und erwartet.

Die Erkenntnis ist klar: Team-Resilienz braucht Beziehung – und Beziehung braucht Struktur.

Wer Caring als Teil der Teamkultur ernst nimmt, investiert nicht nur in akute Krisenbewältigung, sondern in Zukunftsfähigkeit.

Denn in einer Welt, die von Unsicherheit geprägt ist, sind Zusammenhalt und kollektive Handlungsfähigkeit die eigentlichen Superkräfte eines Teams.

Podcast-Tipp: „Resthinking: Resilienzkultur“ – Rethinking Resilience

Wie entsteht resiliente Teamkultur wirklich – jenseits von Buzzwords? Darum geht es in der Folge „Rethinking: Resilienzkultur“ des Resilienz-Podcasts Rethinking Resilience von Sebastian Mauritz und Ruben Langwara. Hören sie rein, warum psychologische Sicherheit weit mehr als nur ein „nice to have“ ist und wie die Umsetzung auch in kleinen Schritten gelingen kann.

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Quellen:

Hartmann, S., Weiss, M., & Hoegl, M. (2025). Yes, We (Still) Can! A Qualitative Study on the Dynamic Process of Team Resilience. Journal of Management, 01492063251342209. Link zur Studie: https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/01492063251342209

Stoverink, A. C., Kirkman, B. L., Mistry, S., & Rosen, B. (2020). Bouncing back together: Toward a theoretical model of work team resilience. Academy of management review, 45(2), 395-422.

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