Resilienz-Podcast „Rethinking Resilience“ – Folge 61

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Herzlich willkommen bei Rethinking Resilience. Ach, manchmal denke ich, wir sollten früher starten. Die Aufnahme hätte jetzt schon sehr viel Freude für alle anderen auch bereitet. Es ging um geheime Zeichen und wir sprechen heute über organisationale Resilienz. Drei Menschen, drei Experten für Resilienz. Und in unserem Denkraum, den ich ja seit Jahren mit dem lieben Ruben gestalte, haben wir wieder einen Gast und zwar die liebe Ella. Hallo liebe Ella, schön dich hier heute zu sehen.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Hallo lieber Sebastian, hallo lieber Ruben, ich freue mich sehr. Danke für die Einladung zu diesem spannenden Thema heute.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Sehr gerne, sehr gerne. Und Ruben, auch ein ganz herzliches Hallo an dich. Hast du ein Motto des Tages? Das wollte ich dich immer mal fragen. Gibt es ein Motto für heute, für dich?

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Es gibt nichts Gutes, außer man tut es. Kam mir heute Morgen so und ich habe vorhin deine schöne Tasse gesehen mit einfach Gelb drauf. Da dachte ich, ach krass, du hast echt so viele unterschiedliche Tassen. Und das Motto stand mal auf einer Tasse eines meiner besten Freunde und das fand ich damals total lustig. Und das ist dann heute auch das Motto und deswegen auch hier. Loslegen, organisationale Resilienz ist das Thema von heute. Ich freue mich sehr darauf. Das ist übrigens, um das auch nochmal zu rahmen, ein Wunsch gewesen eines Zuhörers. Organisationale Resilienz. Dieser Mann arbeitet im Kontext Schule tatsächlich. Dennoch können wir es ja auch nochmal globaler aufgreifen, diese Thematik. Und Sebastian und ich dachten uns, wen könnten wir dazu besser dazu holen als dich, liebe Ella? Da gibt es, glaube ich, keinen Namen, der vorher einfällt als deiner. Und du warst schon mal da und jetzt freuen wir uns auf ein weiteres Mal mit dir.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Organisationale Resilienz. Vielen herzlichen Dank. Ein Thema, was sich gerade nicht mehr wegdenken lässt. Aus keinem Arbeitskontext, aus keinem Seminar, aus keiner Weiterbildung. Es ist einfach so präsent gerade.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Ja und vielleicht von mir auch nochmal eine Rahmung, ohne dass das jetzt in so eine große Lobhudelei ausartet. Und es ist tatsächlich so, wenn man sich mit Resilienz auskennt und das nehme ich mal für mich und auch für Ruben natürlich für dich auch Ella in Anspruch. Dann ist es so, dass es natürlich viele kognitive Konzepte gibt.
Es gibt viele Ideen, wo man Management-Systeme oder irgendwelche Führungsstile oder was auch immer da so rein mischt in so ein basales Resilienzverständnis. Und dann sagt, naja, das ist halt jetzt irgendwie organisationale Resilienz oder resiliente Führung. Der wirkliche Grund und die große Freude, die mich halt hier auch begleitet in dieser schönen Dreierrunde ist, dass du, liebe Ella, also diejenige bist, die von dem, was ich ja auch von dir weiß oder auch damals schon, als wir noch nicht so viel Kontakt hatten, gelesen habe.

Du bist einfach so die First Moverin, also diejenige, die in Deutschland auf einer ganz akribischen Arbeitsebene, auf einer sehr, wie ich auch finde, sehr würdigenden und sehr differenzierenden Art und Weise. Da kommt dir so ein bisschen auch dein juristischer Hintergrund sicherlich auch zur Hilfe. Das alles aufgearbeitet hat und natürlich dann diese riesige Spanne hin zur angewandten Improvisation quasi geschlagen hat und wenn man sozusagen jemanden hat, der sowohl in der Juristerei als auch in der angewandten Improvisation, also in den Polaritäten oszilliert und sozusagen dazwischen heiter hin und her tanzt, dann kommt halt sowas bei raus, was halt wirklich nützlich ist, fundiert und halt auch einfach sehr, sehr anschlussfähig an das, was wir brauchen. Das meine Vorrede und sag doch bitte auch für all die, die dich noch nicht kennen, nochmal so ein, zwei Sätze und was du mit organisationaler Resilienz zu tun hast, was für dich dazugehört und dann rahmen wir das so zum Starten.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Wunderbar, vielen, vielen herzlichen Dank für die, ja für die schöne Einbindung. Ist tatsächlich ja auch gerade vielleicht auch nochmal so ein Moment für mich so auch des Innehaltens, weil es sind jetzt 15 Jahre intensiv in der Resilienz. Ich habe jetzt insgesamt 30 Jahre Reise hinter mir von Jura über angewandte Improvisation, über agile Methoden, über Integration bis hin eben die ganze Entwicklungsarbeit, die dahinter ist. Und nach 30 Jahren hat man natürlich jetzt irgendwie auch so einen schönen Moment im Leben, wo man merkt, das hat sich wirklich gelohnt, vor 30 Jahren etwas zu wagen, wo mir jeder Mensch von abgeraten hat. Ella, du kannst doch jetzt nicht mit Jura aufhören. Du kannst ja keine sichere Basis verlassen.
Du kannst ja doch nicht einfach einen neuen Beruf erfinden, den es noch gar nicht gibt. Wieso nicht? Das interessiert mich. Ich glaube, da geht der Weg hin. Da ist die Antizipation für mich in die Zukunft. Und das ist ja jetzt genau das, was so viele Menschen machen müssen. Das heißt, für mich ist so ein bisschen auch der Vorteil, den ich gerade habe, auch im hohen Alter, dass ich das 30 Jahre hinter mir habe, was jetzt viele, viele Menschen, viele Organisationen tun müssen. Sich umstellen, adaptieren, sich an neue Rahmenbedingungen anpassen, jeden Tag mit dem Unbekannten vorgehen. Und wenn wir jetzt zurückgucken oder wenn ich zurückgucke auch als Entwicklerin, dann greifen wir auf Forschung zurück, die aus den 70er-Jahren kommt. Vor allen Dingen auch aus den 90er-Jahren, Anfang der 2000er-Jahre, wo diese ganzen Elemente, über die wir heute sprechen, die wir heute zusammenführen und integrieren. Das ist eine tolle Reise und ich bin dankbar, dass ich diese Reise gemacht haben durfte in diesem Leben. Und das Spannende ist, dass ich es noch erleben darf, dass ich auch jetzt ankomme in einer Zeit, wo diese Themen nicht mehr exotisch sind oder nur noch kleine Nischen sind, sondern wo ich jetzt mit jedem Menschen über dieses Thema sprechen kann.

Und wir haben gestern im Seminar hier bei Sabine Klänke so einen schönen Begriff geprägt. Das war von einer Teilnehmerin. Ja, die Differenzierung. Es geht um differenzierte Integration an der Stelle und um die Kunst zwischen der wirklich Differenzierung und der Detailgenauigkeit. Und da hast du sicherlich recht, das habe ich über viele, viele Jahre Yoga gelernt, einfach auf Metakonzepte zu gucken. Zu gucken, was verbindet die Ideen, was verbindet uns fachübergreifend. Und deswegen war mein Blick nie nur auf individuelle Resilienz konzentriert, sondern immer schon, wenn wir mit Resilienz gearbeitet haben, haben wir an der Organisation angefangen, haben wir den Führungskräften angefangen und sind dann erst auf die Mitarbeiterebene gegangen. Und von daher, ja, mein Blick auf die Resilienz ist immer der. Ich gucke auf die globalen Themen, also das ist wirklich die geopolitische Resilienz.

Dann gucken wir auf die organisationale Resilienz, kleine Organisationen vom Einzelunternehmer bis hin zum Konzern. Und darin gibt es viele, viele Brücken, die wir beachten müssen. Und dann gibt es natürlich die Kompetenzentwicklung und den Menschen. Ein ganz, ganz wichtiger Schwerpunkt meiner Arbeit, weil ich brauche sozusagen diese breite Spanne auch des Blickwinkels auf organisationale Resilienz, damit ich die individuelle Resilienz darin auch gut verstehen kann. Und das hat sich jetzt radikal verändert. Wir haben sehr, sehr lange jetzt auch in Deutschland so einen Blick auf die Individualresilienz gehabt, was gut und sicher und wichtig ist.
Und aus den 90er Jahren heraus, aus den 70er Jahren heraus, haben wir aber auch einen sozioökonomischen Blick auf die Resilienz, haben einen extrem fachübergreifenden Blick auf die Resilienz. Und den können wir heute wieder stärker einweben. Und deswegen mache ich das jetzt sehr glücklich, dass wir endlich angekommen sind, wo das nicht mehr alles so befremdlich ist. Ganz toll.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Ich habe mich in Vorbereitung von heute gefragt, was für eine Sortierung wir nutzen, weil natürlich Ruben und ich auch gerade dankenswerterweise bei dir den RZT Facilitator, also Resilienz-Circle-Training-Facilitator, ja gerade sowohl begleiten als auch als diejenigen, die ja so die Brücke in die Resilienzakademie bereiten. Gleichzeitig sind wir Teilnehmende und dürfen dich da in voller Pracht und Klugheit genießen. Und die Frage, die ich mir tatsächlich gestellt habe, ist, du hast das ja auch immer wieder betont in der Ausbildung, braucht den Blick auf Gemeinsamkeiten, es braucht den Blick auf Unterschiede.

Und es braucht so ein bisschen auch immer die Frage, auf welcher Ebene arbeiten wir jetzt? Das heißt, die Unterscheidung, die du machst im Training, ist Resilienz in Teams, Resilienz bei Führungskräften, Resilienz in der Organisation. Also diese Differenzierung Team, Führung, Organisation, also ein Dreiklang.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Es ist eigentlich schon ein Vierklang, weil ich die Du-Ebene wirklich nochmal explizit mitnehme. Also ich, du, dann das Team, dann die Organisation.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Genau, und das wollte ich jetzt noch ergänzen, dass du ja auch immer noch die individuelle Resilienz quasi so eine Art als Basis, Fundament, so sehe ich es oder so verstehe ich es bei dir. Das heißt auch da die Frage, wenn man bei sich selber anfängt, ist immer schon gut. Und das Bewegen in Organisationen, in Systemen, in Strukturen braucht noch andere Brillen, braucht noch andere Foki, die entsprechend gemacht werden.

Da habe ich mich, wie gesagt, gefragt, wie wir am klügsten da jetzt eine Sortierung in dieses, finde ich, sehr komplexe Thema gehen. Und mein Vorschlag wäre tatsächlich vom Großen ins Kleine. Von erstmal der Organisation, weil es natürlich auch heißt organisationale Resilienz. Also was ist denn das überhaupt? Und es ist ja nicht gleichzusetzen mit Resilienz in Führung, Resilienz in Teams und individueller Resilienz.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Genau, ja, bin ich ganz bei dir. Lass uns da starten. Das finde ich auch ganz, ganz wichtig, weil wir brauchen ja am Ende auch wieder den Zugang zur Schnittstellenkompetenz. Und das heißt auch immer, die Perspektive aufzumachen. Wenn wir mal auf die geopolitische Resilienz gucken, und da kommen wir seit Corona nicht mehr drum herum, da muss heute jeder drauf gucken. Du hast das Thema internationale Abhängigkeiten, Absatzmärkte, Lieferketten.

Da brauchst du ein Grundverständnis dafür. Was heißt das? Wer sind wir für die Abteilung? Wer sind wir für die Menschen? Und wer muss die Schnittstellenkompetenz oder die Schnittstelleninformationen, die dort fließen müssen, ganz wichtig. Rückkopplungsprozesse, Kommunikationsprozesse. Dann hast du die internationalen oder die internen Schwachstellen gerade auch herauszukommen. Wie sieht es mit Cybersicherheit aus? Die ganzen Themen rund um Notfall, Krisenmanagement.

Das ist vertraut für Menschen, die mit Resilienz umgehen. Aber was heißt das für Organisationen als Einzelunternehmer bis hin zum großen Konzern? Und das stellt sich ja sehr, sehr differenziert dar. Nur jeder Einzelunternehmer ist heute davon genauso betroffen wie ein Großunternehmer. Und da verändern sich gerade ganz, ganz starke Strukturen. Dann insgesamt Netzwerke. Was sind Frühwarnsysteme, lokale, internationale und so weiter? Differenzierung, Diversifizierung ist ein ganz wichtiges Thema. Ich habe mir immer als Stichworte nur, wie sieht es mit den Märkten aus, alternative Lieferketten.

Die ganzen Anpassungsprozesse, Produktion, Standorte. Also für die Zuhörer einfach mal, das sind wichtige Aspekte. Die gehören alle zur organisationalen Resilienz mit dazu. Die ganzen regulatorischen Risiken. Als Juristin aus der Verwaltungsecke auch immer wieder aufzugucken, wie sind die rechtlichen Rahmenbedingungen, die Standortbedingungen und so weiter. Also Alexander Gistakis hat das ja sehr, sehr schön auch in seiner neuen Publikation dargestellt und hat eine sehr tiefe Analyse auch gemacht, auch eine sogenannte Health-Checkliste für mittelständische Unternehmen, um sich erstmal bewusst zu machen, um wie viele Gedankenexperimente und wie viele Rückkopplungswege geht es da eigentlich, die heute verstanden, verletzt in Einklang gebracht werden wollen, damit wir überhaupt so ein großes Thema wie organisationale Resilienz fassen können.

Und wenn wir das haben, dann wissen wir auch, woran Führungskräfte heute angebunden sind. Denn das ist nicht mehr nur eine Entscheiderphase ganz lediglich, sondern da entscheiden alle Ebenen mit. Und von da können wir dann auf die nächste Ebene gehen und fragen, okay, was heißt das jetzt für uns in der Praxis?

Was heißt das jetzt auch in unseren täglichen Themen, wenn ich als Führungskräfte mit meinen Mitarbeitern auf der Ebene arbeite, mit den Teams, natürlich mit der Organisation, aber wir müssen auch Kunden mit drin haben. Wir brauchen die Lieferanten mit drin. Also es ist neben den internen Aspekten der Resilienz, brauchen wir auch wieder einen Blick in das Außen.

Also wie wir wissen, hohe, hohe Komplexität können wir eigentlich nur verstehen und handhaben, wenn wir wieder auf Meta-Ebenen das zusammenführen, was wir tun, in systemische Prinzipien zusammenführen und Grundprinzipien und Funktionalitäten verstehen. Und deswegen auch danke KI, die hilft uns heute sehr, diese Verständnisbrücken auch zu schlagen und gleichzeitig aber auch die hohe Überforderung bei den einzelnen Mitarbeitern, diese Masse an Informationen und Schnittstellen zu bearbeiten. Und deswegen sind wir gerade ja auch in so einem spannenden Feld.

Wie viel KI brauchen wir? Brauchen wir dringend, damit das überhaupt handhabbar ist? Und welche Bedeutung hat der Mensch dazwischen?

Und dann kommen wir sozusagen in unser Spezialgebiet rein, weil ich kümmere mich nicht in Organisationen, Lieferkette, das machen andere spezialisierte Organisationsberatungen. Meine Herzensschnittstelle ist der Mensch und sind die Schnittstellen in der Kompetenzentwicklung. Und dann kommen wir in die Differenzierung rein. Das wäre so meine Reise durch die Perspektiven.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Wenn ich an das Thema organisationale Resilienz denke, dann höre ich ganz oft so dieses Wir müssen krisenelastischer, vorbereitend für Krisen, krisenrobuster. Wir müssen einfach vorbereitet sein für und so weiter. Das höre ich ganz häufig.

Und ich glaube, das haben wir zum Anfang der Corona-Pandemie ja auch gemerkt, dass wenn ich mein Lager abbaue, weil ich einfach die Dinge in time quasi einfliege und so weiter, sprich in unserer Sprache dann die Ressourcen oder die Puffer halt minimiere, weil natürlich jede Ressource, die ich vorhalte, jeden Puffer, den ich aufbaue, kostet irgendwas. Dann ist, wenn sozusagen diese eine Logik nicht mehr funktioniert, dann merkt man sehr schmerzhaft, dass die andere Logik doch sehr hilfreich gewesen wäre. Das haben wir jetzt gerade wieder aktuell mit Iran, wo dann so Rechnungen kommen, so ja, dann und dann ist der Tag, wo quasi das letzte Schiff irgendwie durch durfte, wobei ich dann auch immer denke, ja, also da gibt es ja so den einen oder anderen Puffer und ist ja nicht so, dass der Letzte dann so sagt, so ich bin es übrigens jetzt.

Aber dass diese rein sozusagen exemplarischen Szenarien sind ja schon was, was uns dann auch wieder deutlich macht, wie klein eigentlich die Welt als Kontext für Organisationen ist und wie eigentlich sehr verletzlich die Organisationen in der Welt sind, sei es jetzt gegenüber auch KI. Also da gibt es ja so ein paar Videos von Begründern der KI oder von Menschen, die so Szenarien mal so gedanklich durchspielen, wo ich schon so denke, da schlafe ich nach manchem Horrorfilm besser als nach so einem sehr trockenen Vortrag über das, was Agenten schon tun und wie die ihre Programmierer halt beleidigen und sagen, hast keine Ahnung und dann einfach in eine andere Sprache switchen, weil die sich da und ich denke so, das habe ich eigentlich vor ein paar Jahren mal so als Science-Fiction-Filme, dachte ich so, wie krass, aber naja, sind wir sicher vor. Das sind ja alles so Aspekte, wo auch die Emotion Angst bei mir ganz stark reinkommt. Und das wäre mal so eine Frage an Ruben, weil Organisation, organisationale Resilienz denke ich nicht sofort in Kombination mit Emotionen, sondern da bin ich eher auf so einer technisch-strukturellen Ebene.

Gibt es eigentlich sowas wie eine organisationale Angst? Gibt es sowas wie ein organisationales Emotionsprofil? Das habe ich mich am Wochenende gefragt. Da dachte ich, den Besten, den ich dafür fragen kann, den habe ich als Freund und Kollege hier im Podcast, dann frage ich halt so.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Ich würde sagen ja, weil es gibt auch kollektive Emotionen. Du hast einen kollektiven Stolz, du hast eine kollektive Angst, du hast kollektive Aversionen. Also wir haben ja auch immer wieder den Satz, den wir selber als Trainerinnen und Trainer sagen oder den man auch als Führung, meiner Führungskraft sagt, liest den Raum.

Ja, weil da sind Emotionen drin in diesem Raum. Und auch in Organisationen sind, je nachdem, was sich da global verändert, kann dann auch entsprechend Emotionen reinfluten und ja, vielleicht dann sich ja auch irgendwo sich anstecken lassen, diese Emotionen. Weil der Trigger einfach der gleiche ist und bei den Menschen was ähnliches hervorruft. Das hast du ja klassischerweise bei allen möglichen Veränderungsszenarien. Der Klassischste ist da, was da bei den Menschen entsteht, auf einer emotionalen Ebene. Angst vor der Veränderung, was ist denn, was passiert denn jetzt, was könnte denn werden und so weiter.

Und häufig auch so eine Ablehnung, Ekel, um Gottes willen, geh mir weg damit, es war doch bisher alles in Ordnung, so wie es war. Und wo wir die Menschen hinbringen wollen, ist so eine kollektive Freude dann auch da drauf und die Chance dann sehen in der Veränderung und gerne auch ein Stolz jedes Mal, wenn wir einen Punkt erreicht haben, wo wir merken, ah ok, jetzt hier sind wir ein Stück weiter, dann auch. Also definitiv und das finde ich auch ganz, ganz wichtig, als Organisation mit zu betrachten, dass da Emotionen eine Rolle spielen, eine wichtige Rolle spielen, um Menschen in eine Richtung bewegen zu können oder beziehungsweise zu motivieren, aber auch alles Mögliche, was mit Beziehungen zu tun hat.

Also eine Organisation besteht nun mal auch aus Individuen und dann auch aus Gruppen und so weiter und wie ist da die Beziehungsführung und da spielen Emotionen eine extremst große Rolle. Wenn sich zum Beispiel einmal in der Organisation Verachtung reingefressen hat, also intern, ja extern ist es ja in Ordnung, ich kann ja als interne Organisation, die anderen kann ich ja doof finden, ja das ist ja ok, tatsächlich stärkt das auch teilweise die Gruppe, wenn ich die anderen da draußen doof finde, aber wenn es intern ist, wenn ich dann Kollegen, Kollegen oder die Organisation verachte, das ist wirklich fatal, das frisst eine Organisation von innen auf und das ist fatal und das ist schon wirklich das Zeichen von inneren Kündigungen und auch gerne bis zu der Eskalationsstufe gemeinsam in den Abgrund und das ist für eine Organisation fatal.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Ja, da sind wir auch genau an der Schnittstelle auch zur Kompetenzarbeit. Wir haben jetzt hier gerade am Wochenende wieder an dem Regulationsthema gearbeitet. Wie gehe ich mit dem Unvorhergesehenen um?

Wie gehe ich mit dem gerade um, was auch der Mangel an Selbstbestimmung bedeutet für mich? Wie reguliere ich das in meinem Nervensystem? Also ich würde sogar so weit gehen, dass wir neben den organisationalen strukturellen Emotionen eben auch ein organisationales Nervensystem haben und dieses Nervensystem reagiert das gerade sozusagen, wir nennen das immer auf der grünen Wiese, sind wir auf sozialer Sicherheit. Dazu gehört auch emotionale Sicherheit, physiologische Sicherheit, nicht nur die reine psychologische Sicherheit und da haben wir gerade die ganzen Kratzstellen. Es wird die Sicherheit weggenommen hier, es wird die Arbeitsplatzsicherheit gefährdet. Die Leute haben Angst und was passiert?

Wir gehen unter Stress und unter Stress kommen verschiedenste Emotionen mit rein und wenn wir jetzt nochmal auf diese vier Ebenen gucken, die wir vorhin hatten, ich, du, Team und dann die Organisation, dann starten wir natürlich im Training bei der Selbstregulation, weil wenn ich mich selber besser regulieren kann unter Stress, dann kann ich auch in der Ko-Regulation besser wirken, dann muss ich lernen von der 1 zu 1 Ko-Regulation auch die Team-Ko-Regulation zu gehen und das sind wichtige Lernprozesse, die wir gerade machen, weil sonst können wir genau diese Emotionen ruhen, wir können das sonst nicht einordnen, handhaben und das führt dann dazu, dass wir genau das nicht mehr haben, nämlich wir wollen ja diese High-Performance-Teams haben, aber ein High-Performance-Team unter Stress, unter Angst, unter nicht guten Emotionen, das ist eine Illusion und unter Druck und unter Push, das funktioniert heute einfach nicht mehr, weil hohe komplexe Situationen kannst du nicht mehr anordnen, kannst du nicht mehr Top-Down machen.

Du brauchst dieses Bottom-up, du brauchst dieses Pull-Prinzip, die Leute müssen, wie du gerade sagst, Freude haben, die müssen energetisiert und motiviert sein und da haben wir gerade einen riesen Paradigmenwechsel, wie machen wir das denn? Und das können wir nicht mehr mit den alten Methoden machen, da müssen wir wirklich heute Rethinking Resilience machen, also müssen wir wirklich neu darüber nachdenken, aber auch neu handeln und tun, also vor allem eine tolle Anschlussstelle auch für meine tägliche Arbeit.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Und auch nochmal die Frage an Ruben, du hast ja diverse Unternehmen, die du in Change-Prozessen begleitest, wo du resiliente und mentale Führungsprinzipien auch in und für Change-Prozesse halt etablierst, wo du Führungskulturen, ich würde mal vorsichtig sagen, wir hatten da mal drüber gesprochen, du sagtest so, naja, es ist eher eine Art Einladen, wahrscheinlicher machen, möglicher machen, weil man natürlich nicht sagen kann, so Leute, wir verändern jetzt die Kultur, ab morgen haben wir eine Kultur der Wertschätzung und wer das nicht macht, kriegt einen in die Fresse.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Wäre schön, geht nicht.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Ach, vieles wäre so einfach, wenn man einfach jedem, der nicht wertschätzend ist, einfach direkt ein und zack, und sei jetzt wertschätzend.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Am besten ein Update verleihen.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Ja, genau. Ja, das wäre auch schön. So, lad ihm mal, ja, Wertschätzung gibt es nicht im App Store, das ist halt so ein bisschen das Problem.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Genau, einfach als Abo abschließen. Genau.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Du hast ja auch wirklich viel Erfahrung und ich würde gern noch kurz bei den Emotionen bleiben, bevor wir sozusagen wieder auf das große Ganze gehen, weil ich glaube, dass für organisationale Resilienz die Emotionen der fast unbemerkteste und wichtigste Aspekt sind, weil natürlich es weder im Fokus ist, noch sozusagen auch so explizit ohnehin thematisiert wird. Was sind denn da so deine, also so ein paar Quintessenz deiner Arbeit, deiner sozusagen Erfahrung diesbezüglich?

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Na, die Quintessenz ist es, drauf zu gucken, welche Emotionen sind da in der Organisation. Da habe ich eine Intervention, die nenne ich das emotionale Panorama. Also nach, sozusagen in Anlehnung an das soziale Panorama von Lukas Derks, wo es ja auch um eine Aufstellungsarbeit von sozialen Anteilen geht, aber hier geht es darum, Emotionen innerhalb einer Organisation aufzustellen.

Ja, und da geht es darum, zu schauen, okay, jetzt haben wir, wir arbeiten ja mit 16 Emotionen da, die können aber auch noch mehr da hinzufügen, falls denen etwas fehlt. Und dann mal zu schauen, okay, wo ist da Ärger? Wie sehr dürfen wir den Ärger ausleben bei uns? Ist der nah an uns dran? Wird der durch was anderes verdeckt? Beispielsweise, ne, manchmal so eine Freundlichkeit, so eine Freude, hatte ich schon mal, dass es dann davor steht und, ne, der Ärger muss dahinter sein und vorher muss die Freude da sein. Wo ist die Angst? Darf die hier überhaupt sein? Oder ist die ganz nah an uns dran, die ganze Zeit, weil wir nicht wissen, wie unsere Organisation morgen aussehen wird?

Also da kriege ich schon mal eine erste Idee davon, wie ist mein Bezug zu Emotionen? Und das ist ja in der Emotionsarbeit mit das Wichtigste. Wie ist meine Beziehung zu Emotionen? Und bei der emotionalen Resilienz gucken wir ja immer wieder darauf, ob die Kohärenzfaktoren oder die Salutogenfaktoren der Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit bei den Menschen ergeben ist und auch entsprechend in solchen Organisationen. Und wenn ich dann mal so ein erstes Bild davon habe, was ist denn gerade der Ist-Zustand? Wie sind denn die Beziehungen dazu?

Und dann schaue ich dann entsprechend darauf, welche Emotionen, welche emotionalen Dynamiken, die jetzt hier drinnen sind, auch eben entsprechend Emotionen zueinander, haben denn jetzt hier gerade höchste Priorität? Zum Beispiel hier vor kurzem in einem Unternehmen haben die Führungskräfte, es war eine Führungskräfte-Runde, haben die gesagt, wir hätten gerne eine Dankbarkeitskultur bei uns. Das ist wirklich jetzt gerade höchste Priorität.

Und dann so, okay, was bedeutet das denn für Sie? Ja, wir möchten, dass unsere Mitarbeiter endlich mal dankbar uns gegenüber sind. Und dann dachte ich, ah, das ist ja spannend, okay, interessant, erzählt mal mehr.

Und dann hatte ich die Frage gestellt, okay, wie ist es denn auf eurer Seite? Inwiefern bringt ihr Dankbarkeit in die Belegschaftsrunden da mit rein? Und dann war es nur ein kleiner Nutsch, ein kleiner Schubser, den wir reingebracht haben in die Meetings, dass die Morgenrunden machen und mal schauen, wenn die dann schon fragen, woran arbeiten sie denn gerade, wie sind sie denn bei dem Projekt, dass ich da eine gewisse Wertschätzung zeige und auch eine gewisse Dankbarkeit für Dinge, die umgesetzt werden.

Also das, nicht Dankbarkeit als Floskel einzubauen, sondern als, hey, sie bringen hier durch das, was sie tun, einen Mehrwert hier in die Organisation rein und mit dieser Haltung durch die Hallen zu gehen. Und das macht schon einen Unterschied, diese Emotionen mit reinzubringen in unterschiedliche Kulturbereiche. Also es gibt ja die unterschiedlichsten Kulturbereiche in Unternehmen, also es gibt ja die Meetingkultur, dann gibt es Pausenkultur, dann gibt es Begrüßungskultur, Verabschiedungskultur, Konfliktkultur, Feedbackkultur, alles mögliche.

Und in allen möglichen dieser Kulturbereiche kannst du Emotionen reinbringen. Sei es auch bei einer Übergabekultur beispielsweise oder einer Abschlusskultur von einem Projekt, dass mal endlich ein Stolz mit reingebracht wird. Also, dass Erfolge gefeiert werden, dass gezeigt wird, schaut mal, das haben wir erreicht mit dem, was wir hier jetzt gerade beendet haben.

Und das und das waren die Anteile der einzelnen Teams. Und dann wird auch die ganze Organisation zusammengebracht. Wenn dann, keine Ahnung, ein Gerät nicht nur das Fließband verlässt, sondern auch wirklich auf Reisen geht und dann an den Kunden geht. Und ja, das sind solche Dinge, wo ich Emotionen immer wieder spannend finde. Und wir können das im Kleinen immer wieder einbauen, mit so kleinen Pupsern in den unterschiedlichen Kulturbereichen, aber dadurch dann für eine größere Veränderung sorgen. Und diese Emotionen so am Ende aufzustellen, dass sie harmonisch zueinander sind und so agieren, dass sie für und nicht gegen das Unternehmen arbeiten.

Eine ganz liebe Kollegin und eine Gründerin eines total tollen Start-ups aus Gräfelfing bei München bezeichnet Emotionen als ihren besten Co-Founder. Und das finde ich total schön, das als solches zu bezeichnen. Also als Gründerin und das ist echt erfolgreich. Jessica Krauter von Buah. Die machen gefriergetrocknete Früchte. Total tolle Firma. Übrigens mit dem Code Ruben10. Also den gibt es wirklich, den Code Ruben10. Und ich bin froh, dass ich den jetzt endlich mal einstreuen darf.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Und so subtil, Ruben.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Ja, so subtil. Ich finde es nur lustig. Jessica hat mir den mal eingestellt, diesen Rabattcode. Und ich fand es einfach nur lustig. Und das den Leuten sagen zu können, ja, den gibt es wirklich. Aber ist wirklich eine tolle Firma. Und sie, Jessica, ganz, ganz tolle Gründerin, ganz tolle Führungskraft. Sie bringt das Thema Emotionen, lässt sie jetzt in die gesamte Belegschaft. 40 Mitarbeitende hat sie mit reinfließen. Und das ist wirklich ganz, ganz, ganz toll. Und da merke ich, was das für einen Unterschied hat, wenn die CEO merkt, wie wichtig Emotionen sind. Und dass sie mit dem Satz und dem Statement rausgeht, Emotionen sind mein bester Co-Founder.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Was ich da total dran liebe, Ruben, ist dieses, also A, zwei Sachen. Das Subtile, was du gerade reingebracht hast. Weil ich glaube, und was du reingebracht hast, diese wunderschöne Übersetzung, dass wir in der Transfersicherung ja immer gucken müssen.

Emotionen praktikabel zu machen, in Kompetenz, also in Handlung zu übersetzen, dann in ein Ritual zu übersetzen und dann in eine subtile, ganz einfache tägliche Praxis zu übersetzen. Und das ist ja immer der Weg, den wir in der Resilienzförderung machen wollen, wenn es irgendwie geht, nicht nur in theoretischen Inhalten stecken zu bleiben oder in Konzepten, sondern du hast ein schönes Beispiel dafür gegeben, wie einfach es sein kann. Durch Kommunikation, Transparenz, Bewusstsein, durch Klärung, dann daraus gleich was ganz kleines Handhabbares, ein Nugget abzuleiten und zu sagen, wenn du das veränderst in deiner Ich-sitz-mir-gut-bevor-Meeting oder wie auch immer.

So ein schönes Beispiel, wie wir mit ganz einfachen Dingen so große Hebel ansetzen können und wie das dann auch noch in die Unternehmenskultur eingebracht werden kann. Und das kann sich ja vergleichbar auch so in die Innovationskultur einbringen, vergleichbar in die Gesundheitskultur einbringen, vergleichbar in das Social Design, was ist sozusagen mein Beitrag als Unternehmen für die Gesamtresilienz der Organisation, der Gesellschaft. Also ich finde, das ist ein ganz tolles Beispiel.

Schöne Brücke.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Ich habe so eine sehr grundlegende Frage, weil wenn ich über unseren Podcast spreche oder auch über die Arbeit mit dir, dann sagen sowohl viele Menschen aus Organisationen, ich begleite auch gerade zwei Organisationen, durch so einen Prozess, wo wir erstmal uns auf Führungsebene bewegen und halt natürlich auch viele TrainerkollegInnen, jetzt gerade am Wochenende wieder mit 26 tollen KollegInnen, die zur Resilienzweihe oder wie auch immer man es beschreiben will, gebracht.

Und die sagen mal, naja, wenn du mal auch sozusagen leite doch mal her, wie so die Annäherung ist, also mal angenommen, Organisation hat oder hat noch nicht ein Konzept von organisationaler Resilienz und dann kommen Menschen aus der Organisation auf dich zu beziehungsweise man wird als Trainerin oder Trainer gefragt, was sind eigentlich so für dich so die Kernannäherungspunkte und dann immer auch die Frage aus jeder Form von Annäherung, was man ja auch als irgendwie Auftragsklärung benennen könnte.

Wie gehst du da vor? Welche Schritte machst du da? Wie ist deine generelle, wie ist deine Herangehensweise?

Ich glaube, das ist extrem interessant, um dann im zweiten Schritt mal zu gucken, was machen wir denn dann konkret? Natürlich hast du ja niemals one size fits all, sondern das, was deine Arbeit ja auszeichnet, ist was Hochindividualisiertes und sehr Spezifisches auf das, was der Reifegrad der Organisation gerade braucht. Könntest du uns da mal durchführen?

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Also für mich gibt es zwei wichtige Einstiegstüren in dieses Thema. Also das eine ist, wenn ich eine Geschäftsführung habe, so wie Ruben gerade auch schon erzählt habe, die vielleicht aus eigener Erfahrung für sich gelernt hat, hey, Resilienz ist ein wichtiges Thema und ich habe jetzt eine bestimmte Erfahrung gemacht über einen Prozess, Weiterbildung, vielleicht manchmal auch Klinik übrigens. Nach Burnout-Fällen war das damals sehr häufig so.

Dann habe ich wunderschönen Zugriff und kann ein bisschen von top zu down überlegen, wie kann die Implementierung von Resilienz ausschauen? In welchen Abteilungen macht das Sinn? In welchem Kontext macht das Sinn? Und so weiter. Aber auch hier, das passiert eher bei kleineren Unternehmen, bei mittelständischen Unternehmen. Aber bei Großkonzernen ist das eher seltener der Fall.

Da brauchst du eine strategische Implementierung des Themas. Da brauchst du eine Leitbildentwicklung, die vielleicht auch sagt, wir wollen Resilienz in unserem Leitbild verankern. Das hatte ich zum Beispiel jetzt im Fichtelgebirge bei einem Verein, mit dem ich gearbeitet habe. Die hatten schon vor über zehn Jahren das Thema Resilienz für sich erkannt. Resilienz ist Fichtelgebirge. Das war so ein Leitgedanke, den sie hatten und den haben wir dann Schritt für Schritt übersetzt und geguckt, was kann das bedeuten? Und das ist ein längerer Prozess. Der wesentlich häufigere Weg ist der, dass wir Resilienz eigentlich aus Leuchtturmprojekten ableiten. Das heißt, wir gucken, da ist ein spezifischer Bedarf und es gibt schon eine Vorbereitung der Notwendigkeit.

Es gibt irgendeinen Entscheider, der im System sitzt und sagt, wir möchten uns aus bestimmten Gründen mit Resilienz beschäftigen. Die Eingangstüren sind natürlich klassische Gesundheit, können aber auch sein Innovationskraft stärken, können sein Kulturbildung, können auch sein, wir müssen attraktiver Arbeitgeber werden. Wir müssen dafür sorgen, dass vielleicht sogar alle vier Ebenen in Zukunft eine bessere Beachtung finden.

Dann habe ich sozusagen erstmal meistens eine kleinere Einheit und dann gehen wir hin und machen erstmal eine Bestandsaufnahme und gucken in der Auftragsklärung sozusagen, wir nennen das auch Fallorientierung, was ist erstmal los im System. Wir nutzen dann erstmal den systemischen Blick auf die Resilienz und gucken, was läuft gut, wo gibt es Bedarf und wo möchtet ihr mittelfristig hin in der Entwicklung und dann schauen wir und differenzieren, was sind Strukturthemen der Resilienz, was sind Kompetenzthemen der Resilienz. Das müssen wir immer sehr deutlich unterscheiden, damit wir jetzt nicht anfangen, Führungskräfteprogramme aufzubauen und sagen, das sind jetzt die Top 10 Führungsskills zur Resilienz, sondern wir schauen erstmal, was braucht eigentlich das System und das System ist das Team, ist die Gruppe, ist die Abteilung, an der Schnittstelle auch zur Organisation.

Wir müssen dann eben gucken, welche Einflüsse sind gerade da, welche Rahmenbedingungen ändern sich gerade, was sind auch die größeren Strategiethemen, die eine Rolle spielen. Dann leiten wir sozusagen erstmal die Diagnostik ab, machen eine Bestandsaufnahme, dann können wir, wenn es gewollt ist, auch gucken, was habt ihr gerade gemacht, zum Beispiel Gefährdungsbeurteilungen. Sind gerade irgendwelche Wechsel da, die euch sagen, das muss gerade geändert werden.

Dann können wir über die Diagnostik reingehen und schauen, wie ist im Moment das Kulturbild, das heißt, wie sind die aktuellen Stressmuster in der Organisation, angedockt auch das, was Ruben vorhin ja schon reinbrachte, wo sind die emotionalen Ressourcen, positiv, aber auch negativ gesehen. Dann schauen wir, welche Auswirkungen haben die aktuellen Stressmuster in der Organisation auf die emotionale Energie, das heißt und so weiter. Und dann, wenn wir das haben, dann entwickeln wir eine Kompetenzlandschaft und schauen, wo soll es denn jetzt überhaupt hingehen, was sind die wesentlichen Kompetenzen, die schon da sind und was fehlt und was muss systemisch verbessert werden und darauf bauen wir dann im nächsten Schritt eigentlich erst die Maßnahme auf.

Also wir gehen da sehr in kleinen Schritten vor, das heißt, da gibt es eben nicht das one size fits all, sondern da brauchen wir wirklich eine systemische Herangehensweise, die spezifisch darauf eingeht. Und da müssen wir auch zum Beispiel berücksichtigen, wie alt ist die Organisation, wo steht die Organisation gerade, ist die in der Gründungsphase, ist die am Peak gerade, ist die vielleicht auch in der Restrukturierungsphase, wird gerade Revitalisierung angestrebt oder aber auch, was immer wichtiger wird, betreiben wir Resilienz zum Beispiel in der Abschlussphase, wenn eine Firma abgebaut wird, wenn eine Abteilung abgebaut wird. Ich finde es gerade sehr, sehr spannend, dass immer mehr Organisationen auch bereit werden, darüber nachzudenken, wenn wir jetzt 70, 700 Mitarbeiter entlassen müssen, wie machen wir das, dass danach der kleinstmöglichste Schaden entsteht für unser Image, für die Menschen, die bleiben, für die Kultur, also das sind ganz wichtige, verschiedene Fragestellungen, die da eine Rolle spielen können.

Und darauf bauen wir dann die Maßnahmen auf, das heißt, im nächsten Schritt kommt die Frage, was muss auf Führungsebene passieren, wie müssen wir Geschäftsführer mitnehmen, wie müssen wir Mitarbeiter mitnehmen und jetzt ist auch die wichtige Frage, was soll auch in der Transfersicherung passieren, nach der Maßnahme. Also eine Resilienzmaßnahme, ohne die Transfersicherung im Blick zu haben, kann man es auch sein lassen. Also das kann ein hochkomplexer Prozess sein, den wir so in acht Stufen aufteilen, das kann aber auch Auszüge aus diesem Prozess geben und dazwischen ist eigentlich alles möglich.

Wichtig ist, dass wir etwas schaffen, was so eine Art Vorbildfunktion entwickelt, dass wir genau dieses positive Gefühl vermitteln von, ach, das war gar nicht so schwierig, geht doch ganz leicht, ist ja gar nicht so schwer und wir konnten die Komplexität auch handhaben, Erfolgserlebnisse bringen, kleine Insellösungen schaffen, neugierig machen, suchende Orientierung, ah toll, was haben die da gerade nebenan gemacht, das wollen wir jetzt auch haben. Und so entwickelt sich Resilienz in der Organisation eigentlich von einer Abteilung zur nächsten.

Das Ausrollen von Resilienz von oben nach unten ist im Moment noch ein Prozess, der ist sehr, sehr selten. Also es passiert meistens aus diesen Impulsen heraus und das ist auch gut und richtig so. Wir kennen das aus der Kompetenzentwicklung, ich arbeite ja viele Jahre schon mit Fritz Sedner zusammen, er sagt auch immer, wenn Unternehmen versuchen, eine Kompetenzentwicklung von oben nach unten durchzudeklinieren, dann bleibt das in der Regel in netten Phrasen stecken.

Aber wenn wir Kompetenz entwickeln aus den einzelnen Abteilungen, diesen Möglichkeitsräumen heraus, dann wirkt es ansteckend und dann können wir von dort sozusagen das Ganze auch implementieren, Schritt für Schritt. Und jetzt nur ganz am Rande, eine Realität ist die für mich in den letzten 15 Jahren, wie viele Resilienzmaßnahmen haben wir gestartet und die waren nach zwei Jahren deswegen beendet, weil die Restrukturierungsmaßnahmen so schnell laufen gerade, dass eine weitere Implementierung gar keinen Sinn mehr machte, weil die Menschen nicht mehr da waren. Du fängst mit 70 Menschen an, es bleiben 30 über.

Gut, kann man mit denen weiterarbeiten. Aber dann haben sich die Strukturen schon wieder so verändert. Also wir dürfen gerade nicht unterschätzen, wie schnell der Wandel ist und deswegen gehen wir fast oder ich versuche die Maßnahmen immer so aufzubauen, dass ich sage, egal ob die Firma nachher noch da ist oder nicht, egal ob deine Abteilung nachher noch da ist oder nicht, du als Mensch bleibst übrig und das, was du mitnimmst letztendlich als Mitarbeiter, als Führungskraft, das kannst du in deine nächste Zelle, in deine nächste Organisation, in dein nächstes System mitnehmen. Das heißt also, organisationale Resilienzförderung heißt für mich auch immer gesellschaftliche Resilienzförderung. Und wenn ich den Einzelnen stark mache, in einem Übungsfeld der Organisation hier und jetzt, dann versuche ich immer Prinzipien so mitzugeben, dass man die Erkenntnisse einfach in den nächsten Übungsraum mitnimmt.

Das finde ich glaube ich im Moment die einzige wirklich funktionierende Resilienzkette, die man aufmachen kann. Also in vielen Ebenen, durch den schnellen Change, den wir gerade haben.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Ja, was ich ganz interessant finde, ist halt dieses sehr, ich höre gerade, das sehr Denken in Wechselwirkungen. Also eigentlich ein ja auch hin und her Springen zwischen den verschiedenen Ebenen. Natürlich auch manchmal eine gewisse Zwickmühlenkompetenz einfach mitbringen soll. Worum besagte er eingangs, dass der Wunsch von jemandem ist aus dem Bereich Schule. Und wir hatten jetzt am Wochenende auch das Thema Schule. Und dann kam auch zurecht der Hinweis so, ja, warum müssen wir denn jetzt bei der nächsten Schilf, also das nennt sich schulinterne Lehrerfortbildung, warum müssen wir denn da jetzt schon wieder irgendwie uns stärker machen an Resilienzarbeiten und und.

Warum macht denn nicht mal das Kultusministerium, in dem Fall von Baden-Württemberg, warum machen die denn mal nichts, weil die könnten doch an den an dem Rahmen, an den Sachen was ändern. Und das erlebe ich auch im Bereich organisationaler Resilienz relativ häufig, dass Menschen schnell in ich zögere gerade so ein bisschen Opferhaltung zu sagen. Es ist eher sagen, es ist für mich eine berechtigte Erwartungshaltung, weil natürlich das Erleben so ist, dass eine Organisation, obwohl sie aus vielen Menschen besteht und den Interaktionen der Menschen geformt wird mit Strukturen, Prozessen etc.

und den ganzen Wesenselementen, hat man manchmal so das Gefühl, dass man bei der Organisation so etwas Gesichtslosem entgegensteht. Und so habe ich das manchmal auch bei anderen Systemen, so habe ich das manchmal beim Staat, bei auch sag ich mal dem Bildungssystem und so weiter. Da hat man natürlich nicht ein großes Gesicht und man spricht dann zum großen Bildungssystem, betet zu dem oder macht dem eine Ansage oder was auch immer, sondern es sind ja immer Personen, die stellvertretend dafür stehen, die meistens auch entweder nicht wollen oder nicht können oder beides.

Und ich glaube, dass gerade bei organisationaler Resilienz ein Kernfaktor ist, dass sich wirksam erleben im Kontext der Organisation, Autonomie und Handlungsfähigkeit erleben und aber auch ein Dialog, eine Resonanz der Organisation auf meine Beiträge. Weil ich glaube, das finde ich auch manchmal so rührend, dass dann so ganz umfangreiche Diagnostiken, hast du es vorhin gesagt, gemacht werden, wo ich so denke, egal wen ich, ein Freund von mir ist Oberstudienrat, wenn ich den frage und sage, du pass auf, du mach eine Liste von, weiß ich nicht, zehn wichtigsten Punkten, die, wenn sie morgen geändert sind, im Rahmen des Möglichen sofort das Leben von 1.500 Schülerinnen und Schülern und den 180 Lehrkräften, die ihr da seid, leichter machen würde.

Was wäre das, sagt der Dub, gib mir fünf Minuten, habe ich fertig. Also wir haben ja in der Regel kein Wissensproblem, sondern es ist immer irgendwie, also ein Beispiel, vielleicht weiß man auch schon, in welcher Schule es geht, ist auch egal, ein Beispiel ist, die haben halt diese massive Menge an Schülerinnen und Schülern und dann wird natürlich digitales Klassenzimmer, Digitalisierung und so weiter. Eine Sache ist, dass Lehrerinnen und Lehrer, also jeder kriegt ein iPad, oder halt ein Pad, weil es soll jetzt alles digital umgestellt werden.

Hast du eine halbe Stelle, kriegst du dann nur ein halbes Pad, beziehungsweise teilst du das mit jemand anderem, der auch eine halbe Stelle ist, weil das ist auf ganze Stellen gerechnet, wo du schon wieder so denkst, okay, also das ist halt sozusagen eine Logik, die also nicht aus dem Menschlichen herausgeboren wird. Dann haben die eine Hunderttausenderleitung. Ich habe eine 250.000er Leitung, ich bin aber auch alleine. Wir haben für knapp 1700 Leute eine Hunderttausenderleitung. Und es wird alles über das Netz abgebildet. Also die helfen sich natürlich mit eigenen Hotspots und eigenen Zugängen.

Liegt vor der Schule, liegt ein Glasfaseranschluss. Und einer der Eltern ist zufälligerweise Bauunternehmer, der hat gesagt, ey, kein Thema, sponsere ich, lege ich da hin. Dann ist das eine Diskussion zwischen Stadt und Landkreis, die einen Betrag von ein paar Hundert Euro, weil es müssen doch da offizielle Anschlusssachen gemacht – den Graben hätte der gemacht, das hätte das aufgerissen, zugemacht, alles gut – dann passiert das nicht, weil das in sozusagen zwischen Stadt und Land Abstimmungsprozesse läuft.

Dann wird da ein Gremium gebildet, die jetzt darüber diskutieren, weil das ja einen Präzedenzfall schafft und weil das dann noch haftungsrechtliche und baurechtliche und dann müsste das aber ja eigentlich, weil es eine geldwerte Leistung ist, europaweit ausgeschrieben. Und wo ich so denke, ach, anstrengend. Und dann meistens sage ich, tu mir einen Gefallen, mach es mir noch einen Espresso oder einen Cappuccino.

Er macht für mich mit einen der besten Cappuccino hier der Welt und dann trinken wir noch einen, schütteln mit dem Kopf, sagen, und wo fährst du im Sommer hin? Das ist dann so eine Umfokussierung. Was sagst du aus deiner jetzt auch vielfältigen Sicht und dem Kontakt mit Wahnsinn, was sagst du aus organisationaler Resilienz, aus der Praxis, weil du bist für mich immer so die Frau der Praxis.

Wie gehst denn du damit um? Also ich erlebe das als gleich freudig.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Da müssen wir zwei Sachen machen. Also wenn ich Menschensysteme, Teams vor mir habe, die genau unter solchen Logiken zerbrechen, weil so viel Dummheit und so viel kann man sich nicht mehr logisch irgendwie, du kannst keine Kohärenz herstellen, du kriegst keine Sinnhaftigkeit rein. Das heißt, das erste, was wir machen, und das ist etwas, das ist ganz wichtig, viele Menschen empfinden dann eine gewisse Ohnmacht, weil ich habe ja erkannt, ich habe gesehen, wir sehen auch die Strukturen, und gleichzeitig ist es aber so, dass man sich dann plötzlich auch dafür verantwortlich fühlt und denkt, ich müsste doch da jetzt was tun, aber dann ist die Enttäuschung, die Frustration, ich kann das gerade nicht ändern. Das heißt, was wir machen mit unserem dualen Zirkel, du kennst ja, wir haben einmal, wir gucken uns wirklich dann erstmal die systemischen Zusammenhänge an und sagen, okay, jetzt beschreibe das, was du da erlebst, jetzt nicht auf deiner Individualkompetenz eben, sondern schau ganz genau hin, wo sind die, also über die acht Felder, sortieren das dann und sagen, okay, wo ist die Rigidität da drin? Wo ist, wo mangelt es an Ressourcen?

Wo sind die Kommunikationsschnittstellen, die nicht funktionieren? Also es wird sozusagen ein Stück weit tatsächlich auch sachlich benannt, wir geben dem Ganzen ein Wort, wir geben denen eine Verordnung, wir organisieren das Nervensystem und entkoppeln erstmal den Sachzustand, also die Rahmenbedingungen und nehmen aber den Erkenntnisprozess des Menschen mit und sagen, das hast du sehr gut beobachtet, aber wir bringen die Logik jetzt sozusagen in ein organisationssystemisches Konzept. Damit findet eine Entlastung statt und dann gehen wir auf den Individualkompetenzzirkel über und sagen so, und wo ist jetzt deine Gestaltungskraft?

Und jetzt kommen wir natürlich in Bereiche wie, was kannst du in deiner Rolle selbstverantwortlich übernehmen? Was kannst du, welche Beziehungen zu Netzwerken kannst du öffnen? Was kannst du aber auch auf der Ebene von Akzeptanz machen?

Wo musst du trauern? Wo musst du jetzt in deine Gefühle, wo musst du Geduld entwickeln? Wo braucht es für dich jetzt Regulationstechniken?

Das heißt also, ich muss ja verstehen, dass selbst wenn ich etwas erkannt habe, ich leider in einer Struktur bin, wo Veränderungen manchmal Jahrzehnte dauern oder sogar Jahrhunderte dauern, bis das, was ich schon längst erkannt habe, bis ich das umgesetzt habe. Also dann gehen wir wirklich Schritt für Schritt hin und gucken, was ist deine Lösung jetzt damit umzugehen? Was ist der Wert, den du jetzt umsetzen kannst?

Was ist deine Mikrovision, die du jetzt im Moment umsetzen kannst? Und dann kommen die Menschen plötzlich auf neue Lösungen. Das könnte jetzt sein, wir verfassen jetzt mit 600 Eltern eine Petition.

Wir gehen den politischen Weg. Wir gucken, was ist der juristische Weg, den ich einleiten kann? Wir führen erst mal das Nervensystem wieder, machen das handlungsfähig.

Ruben, du hast gerade schon von der Kohärenz gesprochen. Da kommt die Verstehbarkeit. Jetzt wird es kommunizierbar, aber nicht mehr so hoch emotionalisiert im Negativen, sondern wir versuchen dann zu gucken, was habt ihr schon alles getan? Wo sind die Handlungsoptionen? Und was würde jetzt Sinn machen und was würde euch jetzt eine Handlungsoption geben und was könnt ihr auch in der Handhabbarkeit überhaupt in dem Rahmen machen? Und ganz viel dabei ist Trauerarbeit.

Ganz viel ist Umgang mit uneindeutigen Verlusten, das heißt Einflussmöglichkeiten. Und das ist ein Stück weit auch wirklich eine Arbeit, die auf einer anderen Ebene geleistet werden muss auch an der Stelle. Und natürlich dann wieder die Gesamtzusammenhänge deutlich machen. Ich hatte das jetzt gute drei Jahre im Fichtelgebirge. Wir sind permanent auf Menschen gestoßen, die hatten enorme Visionen, was sie gerne ändern möchten. Dann kommen wir immer wieder Politik, Bürokratie, Finanzierungshürden.

Also auf der einen Seite gibt es 30.000 Euro um einen Kaulquappenteich, also um da irgendwelche kleinen Tierchen zu retten, aber es gibt keine 30.000 Euro, um in einem Kindergarten X eine Maßnahme zu machen, die wirklich den Kindergärtnerinnen und den Eltern und den Schülern hilft und so weiter. Das ist eine Realität, in der stecken wir drin. Und dann kommen wir in einen ganz, ganz großen Thema an der Resilienz, das ist die Ambiguität und die Ambivalenz-Toleranz, die wir entwickeln müssen.

Die Toleranz eines Systems gegenüber Störungen und wie gehe ich mit diesen Störungen um und bleibe trotzdem in meinem Gefühl von Handhabbarkeit. Also ich kann das ja auch immer in meiner eigenen Biografie dann immer gut ableiten. Schaut mal Leute, ich war vor 30 Jahren schon an dem Punkt, wo wir heute sind.

Schaut mal, wie viel Geduld ich haben musste, dass wir uns jetzt darüber unterhalten können. Habe ich in der Zwischenzeit nichts getan? Bin ich depressiv geworden? Habe ich mich hingesetzt und die Hände gefaltet? Nein. Ich habe mich in einen Prozess begeben, habe mich in meine Gestaltungskraft gestärkt und geguckt, was kann ich als auch gesellschaftliches, also Resilienzförderung als ein gesellschaftliches Thema zu begreifen, ist an der Stelle enorm wichtig.

Es gibt ja auch viele Leute, die machen sich gar keine Gedanken über Resilienz. Also wenn ich jetzt so durch den Kreuzbergpark gehe morgens, und dann ist diese Supergeneration, die uns alle retten sollen, und ich sehe da nur die Party-Reste jeden Morgen, und da könnte ich jetzt stundenlang drüber lamentieren, wie soll ich als alter Mensch auf eine Zukunft aufbauen mit Menschen, die nicht verstanden haben, dass man Roller vielleicht so abstellt, dass man nicht gleich drüber stolpert. Wenn ich mich auf solche Gedankenspiele einlasse, dann kann ich nachts nicht mehr schlafen.

Sondern was mache ich? Ich gehe vielleicht hin und sammle ein bisschen Müll selbst ein. Oder ich brauche eine innere Regulation, um zu sagen, auf welcher Ebene könnte ich was tun? Wie kann ich damit umgehen? Das ist ein großes, neues Lernfeld für uns, Ambiguitätstoleranz aufzubauen und darin handhabbar zu sein. Man wird das als Kinder nicht lernen. Wir lernen sofortigen Befriedigung. Da ist irgendjemand oben, der regelt unser Leben. Wir haben jetzt in meiner Generation Jahrzehnte gelebt.

Du machst das nicht selber. Das macht der Staat für dich. Das macht eine Organisation für dich. Das macht der Gesetzgeber für dich. Darauf haben wir uns verlassen. Wir haben eine Scheinkontrolle. Wir haben eine Scheinsicherheit aufgebaut. Und jetzt erleben wir diese große Realitätsfrustration. Da ist nichts sicher. Da ist eigentlich wenig Einfluss. Und es nützt mir nichts, intelligent zu sein und Fehler zu sehen. Ich brauche wirklich sehr viel Geduld, in den Systemen Dinge zu verändern.

Und dann frage ich immer, hast du deine Probleme zu Hause schon gelöst? Schlicht und ergreifend. Man kann sich jetzt über diese Schule aufregen. Aber guck mal, was du selber auch zu Hause noch nicht wirklich hast. Welche Leitungen hast du da noch nicht gelegt? Und auch ein Stück weit den Realitätsbezug zum eigenen kleinen System der organisationalen Resilienz der Familie immer wieder zu ziehen.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Was ich gerade total interessant fand, war, weil ich mich auch über solche Themen so aufregen kann. Nicht, weil es mich betrifft. Mir könnte es egal sein. Ich bin aus der Schule raus. Das ist alles gut. Ich hatte auch eine schöne Schulzeit.

Ich hatte ein paar sehr kluge Lehrerinnen und Lehrer, die mich auch sehr geprägt haben, weswegen ich auch heute der bin, der ich bin. Und gleichzeitig denke ich natürlich auch mit viel Einfühlungsvermögen und auch viel Mitgefühl einfach an diese junge Generation. Und ich möchte gerade nicht jung sein.

Ich werde jetzt bald 51 und ich denke so, die 30 Jahre, die jetzt noch kommen, die kriegst du irgendwie rum. Und auch produktiv und für die Welt und wie auch immer. Das ist alles gut. Nur wenn ich mir überlege, so ein junger Mensch, in so jungen Jahren, und die sind ja clever, die schneiden das ja alles mit so einem Schwachsinn ausgesetzt sind, was ja dann gleichzeitig wieder, und das finde ich dann wieder so schade. Ich höre überall, wir müssen die Demokratie schützen und so weiter, was ich auch wichtig finde. Ich finde Demokratie ein echt cooles Modell zum Leben.

Nur, was macht es denn, wenn der Staat, dem ich vertrauen soll, dem System, in dem ich lebe, einfach sich als so – ich muss mich ein bisschen regulieren – sich als so hakelig, möchte ich es mal sagen, so wenig pragmatisch erweist, wo ich so denke, auf der einen Seite haben wir KI-Automatisation, wo Ruben mich immer mit Dingen beglückt. Also Ruben macht ja, hat irgendwie gefühlt da ganz so viel schon automatisiert, ist ja auch KI-Manager, IHK-zertifiziert und so weiter und so fort. Wo ich so denke, krass, was alles geht.

Und dann kann nicht mal einer der Gewählten sagen, hey, ich nehme das jetzt auf meine Kappe und wenn ich deswegen das nächste Mal nicht wiedergewählt werde, so be it, aber wir machen das jetzt mal auf einem kleinen Dienstweg. Ich rufe meinen Pendant bei der Stadt an, sagen, hier, du machst einen Haken drunter, ich mache einen Haken drunter. Immerhin bin ich gewählt. Ich bin sozusagen hier der Chef im Haus. Und man schafft eine unbürokratische Lösung und sagt, komm, wo haben wir die 500 Euro? Und zur Not legen da ein paar Leute zusammen und fertig.

Und wenn wer klagen will, ja bitte, die fünf bis zehn Jahre, egal. Mal davon ab, dass ich nicht glaube, dass irgendeine Baufirma dagegen klagen würde, weil man es nicht EU-weit ausgeschrieben hat. Das macht man in so Wochenendaktionen, heimlich, still und leise. Dann liegt das da und man sagt so, weiß gar nicht, woher das kam. Ach, da haben wir eine alte Leitung genutzt, fertig. Und ich dann immer denke, so ein bisschen so ein bisschen Fünfe gerade sein lassen, würde uns manchmal echt gut tun.

Was mir gerade total geholfen hat, Ella, und das merke ich jedes Mal wieder, wenn du für mich sozusagen in die Orientierung gehst, in die Struktur gehst, was ja deine beiden Kreise sozusagen in deinem wunderbaren Modell halt auch ermöglichen, sortieren. Dieses, was ich immer sage, Coaching ist zur Hälfte sortieren, das merke ich immer wieder, dass dieser faszinative Ansatz, dieser begleitende Ansatz über sortieren, skalieren, Handlungsfähigkeit prüfen,

Verstehbarkeit herstellen und damit eine Sinnhaftigkeit erzeugen, einfach egal in welchem der Systeme ich mich bewege, ob organisational oder auch im Persönlichen, einfach so eine massive Entlastung gibt, weil dann der Teil, den ich einfach akzeptieren muss, wo dann nämlich die Frage ist, Mauritz, wenn dir das auf die Nerven geht, dann geh doch in die Politik und mach es anders. Wo ich mich aber immer bisher dagegen entschieden habe, ich gesagt, nee, auf das System habe ich keine Lust, ich bin wirkungsvoller außerhalb dieses Systems, aber vielleicht, wenn mir langweilig ist, so mit Mitte 60, ach, da freue ich mich drauf. Oder auch nicht.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Die Wahrscheinlichkeit, dass dir da langweilig ist, ist gering, aber…

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Ja, wahrscheinlich. Nach wie vor ist es immer wieder für mich erstaunlich, was die Arbeit mit deinen Modellen und natürlich auch das ROPE-Modell, was Ruben maßgeblich bei uns entwickelt hat, nach den vier Grundbedürfnissen nach Klaus Grawe, allein so eine kleine Sortiereinheit, wie stark das entlastend ist und das merke ich gerade so.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Ja, das ist die Nervensystem-Entlastung, das ist Orientierung, also das Nervensystem braucht, um sich sicher zu führen, Orientierung. Und wir haben ja eine Tendenz, Menschen desorientiert irgendwo liegen zu lassen, sozusagen. Oder auch ganz bewusst mit Desorientierung zu arbeiten, und da sind wir wieder bei Rubens Spezialgebiet, Irritation, Angst, Druck, Dinge zu erzeugen, von denen wir früher gerne mal auch in der Führung oder auch in der Politik sagten, desorientiere die Menschen und du kannst sie manipulieren, setz sie unter Angst und Druck und du kannst sie besser steuern.

Das sind ja alles noch Dinge, mit denen ich politisch aufgewachsen bin. Und das wurde übrigens auch noch an der Universität schön unterrichtet, als Führungsinstrument. Also eigentlich ein Horror, wenn man sich das heute vorstellt, ja. Aber ich musste mir auch im YouGrow Studio noch anhören lassen, dass Vergewaltigung in der Ehe eine Rechtfertigung ist. Also hat sich auch noch nicht so viel dran verändert. Nach einigen Politikern im bayerischen Raum hätten wir das gerne.

Orientierung ist halt für uns im Moment so wichtig, weil das ist das, was am meisten verloren gegangen ist. Und eine wirksame Orientierung muss ich mit mir selber herstellen. Und ich kann nicht erwarten, dass du, Sebastian, für mich Orientierung herstellst.

Du kannst mir Angebote machen, aber du kannst mich am Ende nicht, du kannst mir den Orientierungsprozess nicht abnehmen. Aber ich kann Menschen, Systeme, Organisationen dabei begleiten, Orientierung herzustellen, Sinnhaftigkeit, Handlungsfähigkeit und so weiter. Und ich finde, Ruben hat vorhin noch eine tolle Antwort auch gegeben auf die neue Generation.

Was ich ja jetzt mit großer Freude beobachte, dass die jungen Menschen, wenn die jetzt neue Unternehmen aufbauen, ja immer mehr bereit sind, Resilienz als ein Teilaspekt oder, wenn sie Resilienz verstehen, da Veränderungen vorzunehmen. Diese ganze Bewegung auch mit Sozialunternehmen. Also wir haben ja inzwischen auch eine größere, immer größer werdende Bewegung in Deutschland, die sagt, wir möchten nicht mehr so weitermachen, wie das früher war.

Die kriegen natürlich keine so große Stimme, aber die sind da und die werden immer größer. Und da sind viele wunderbare junge Menschen, die sich da engagieren, die in Berlin sitzen, die politische Arbeit machen. Wir haben jetzt seit zehn Jahren einen Verband für Selbstständige, die sich da wirklich auch engagieren und da versuchen auch, politisch etwas zu verändern.

Wir haben so viele Menschen, die ihren Weg gefunden haben ins Engagement und auch in die, ich finde auch in politische Bildung und ich finde auch in Demokratisierung, die da einen neuen Weg suchen, aber nicht eben reden, klagen, Frustration aufbauen, sondern wirklich ändern. Mein Weg vor 30 Jahren war ja genauso. Ich habe nicht mehr als Juristin gearbeitet, ich habe entschieden, ich gehe einen anderen Weg, wo ich mehr Einflussmöglichkeiten sehe.

Ich habe keine Karriere an der Uni gemacht, habe keine Doktorarbeit gemacht, weil ich wusste, ich kann in meinem Team gar keine Doktorarbeit schreiben. Wo hätte ich in den 90er Jahren eine Arbeit über Improvisation oder Resilienz schreiben können? Heute ist das möglich. Heute können junge Menschen über Resilienz Doktorarbeiten schreiben, sie können Improvisation erforschen. Das gab es zu meiner Zeit nicht. Das ist, glaube ich, heute auch unsere Aufgabe, zu gucken, was geht heute schon?

Wie muss ich einen Weg finden und das wird in 10, 20, 30 Jahren möglich sein, weil ich mich irgendwann gelöst habe und meinen eigenen Weg gefunden habe und auch ein Stück weit immer als Vorbild diene, damit andere sich auch auf den Weg machen. Das ist ja auch noch ein wichtiger Weg bei der Resilienzförderung.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Ja, Ruben, vielleicht nochmal auch an dich die Frage, ich glaube, wir landen immer wieder organisational bei Emotionen und wenn du sagst, naja, in Organisationen gibt es sowas wie so kollektive Emotionen und gleichzeitig braucht es, glaube ich, auch eine Emotionsumgangskompetenz, das Emotionswissen, das Wissen um Regulation, das Wissen um auch Utilisation, also Nutzung von Emotionen.

Also, mal angenommen, du würdest das Ministerium führen können für Wirtschaft, Wissenschaft und Emotionsentwicklung in den Organisationen und in Deutschland und du wärst jetzt da einer der Minister, da warst du auch immer für eine Regierung, aber halt sehr offen für solche Dinge und das würde auch unterstützt werden. Was wären so aus deiner Experten Sicht, gerade auch für organisationale Resilienz, aber auch für das System, in dem wir leben oder die Systeme, in denen wir leben, was wären so Gesetze, Initiativen oder Erlasse, die du so auf den Weg bringen würdest?

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Also der erste Erlass oder die erste Initiative, die ich ergreifen würde, wäre es, mehr Resonanzräume zu schaffen, gesellschaftlich, aber auch in den Organisationen. Mich hat nämlich auch mal eine Uniklinik gefragt, Herr Lamara, wenn es eine Sache geben würde, die Sie bei uns verändern würden, damit es dem Pflegepersonal, den Menschen, die hier arbeiten, besser geht, ja, auf emotionaler Ebene, dann sage ich, schaffen Sie Räume, wo Pflegepersonal hingehen kann, sich funktional auskotzen kann und ehrlich verstanden wird.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Ja, und Resonanz bekommen, wo die Emotion Raum bekommt, wo sie rückgekoppelt wird, wo gemeinsam geschaut wird, okay, jetzt das, was du gerade fühlst, wie können wir das denn nutzen und wie können wir das denn jetzt utilisieren für etwas, was für eine positive Veränderung sorgt und so weiter. Und selbst wenn nichts gemacht werden kann dann, weil das System das einfach nicht hingibt, gab es trotzdem einen Raum, wo die Emotion einen Raum bekommen hat. Und genau deswegen auch würde ich, wenn ich unendlich viele finanzielle Ressourcen hätte, ja zum Beispiel hier bei uns in Dormagen, ja, da gibt es das Dorma Center, das ist, da war mein Kino drin, das stand seit ewigen, steht seit ewigen Jahren frei, weil da war ein Feuer.

Das würde ich kaufen und würde einen dritten Ort dort einbauen. Dritte Orte sind ja, du hast den Arbeitsort, du hast das Zuhause und der dritte Ort ist dann einfach nochmal ein weiterer Ort, wo du dich treffen kannst. Und dort einen Resonanzraum schaffen, wo Menschen sich treffen können und wo Menschen über Emotionen sprechen, wo Menschen sich austauschen und wo es einfach nur um den Austausch dann auch geht und die Resonanz geht, dann geht auch Einsamkeit runter in unserer Gesellschaft.

Wenn wir mehr solche Orte hätten, dann gibt es nicht mehr so diese Streitkulturen, weil du mehr nochmal den Einblick hast und einfach aus einem Interesse auch heraus dorthin gehst, ja wie sieht es denn bei anderen aus, aber einfach auch dort wieder Mensch zu sein. Und das ist übrigens meine Hoffnung mit der KI, dass wir alles Mögliche, was gerade so uns vom Menschsein abhält, wo wir irgendwelche stupiden stumpfen, irgendwelche Aufgaben machen müssen, dass das so weit wie möglich automatisiert wird, bei mir die Steuer beispielsweise, habe ich jetzt so weit es geht automatisiert, da bin ich sehr froh drum. Ja, damit ich mich wieder mehr um andere Dinge kümmern kann und wieder mehr Termine reinmachen kann, Coaching-Termine, kreative Arbeit machen kann, in Resonanz gehen kann mit Menschen und so weiter, also Resonanzräume, das wäre eine Maßnahme und das ist ganz im Sinne der Emotionen.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Das spricht mir so aus dem Herzen, ich habe vor 20 Jahren schon immer immer, kennt ja diese, wenn so diese großen Shoppingcenter, wenn die dann wegsterben, und dann entstehen ja diese Shoppingcenter-Leichen und ich denke immer, das wird das nächste Resilience-Center, das kann ein Begegnungsort werden, wo wir hingehen können, nach der Schule, vor der Schule, nach der Arbeit, wo wir alle Dienstleistungen zusammenpacken können, die es da braucht, anstatt wieder neue Klamotten zu shoppen, gehen wir da hin, um uns wohl zu fühlen, um nicht nur Impro zu lernen, um eine gute Massage zu kriegen, um Räume für Gespräche zu haben.

Also Ruben, ich bin da voll bei dir, wenn wir ein bisschen von den Kapazitäten umlenken würden, wir haben das im Fichtelgebirge ja schon ein bisschen gemacht und geguckt, wo sind Leerstände, Räumlichkeiten, wie können wir vorhandene Ressourcen neu nutzen, umbenennen, neu widmen und auch Übergangsphasen schaffen, also von einem Bauprojekt zum nächsten und da können ja genau solche Räume entstehen, ob das jetzt Kunstaktionen sind, ob das Räume sind, um uneindeutige Verluste oder generell, wo sich Menschen finden können, um auch soziale Prozesse, die gerade passieren, in Katastrophenzeiten oder in hohen Anspannungszeiten, ich bin da so bei dir, bitte mache diesen Job und bitte mache diese Gesetze, ich hoffe, dass ich das in meinem Leben erlebe.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Und genau da fällt jetzt hier noch eine Sache rein und Sebastian, ich sehe dich, ich weiß, du willst jetzt nochmal sagen, darf ich jetzt noch den einen Satz, super, klasse, danke dir. Und da ist es auch ganz wichtig, in solchen Räumen das Thema Resilienz-Architektur reinzubringen und in der Nudge-Theory nach Richard Thaler, Richard Thaler hat auch einen Nobelpreis gewonnen, also es ist, dann ist man ja wer anscheinend, dann ist man endlich wer und dann ist man endlich auch genug als Mensch, glaube ich, wenn man so einen Nobelpreis gewinnt.

Genau, in seiner Nudge-Theory redet er über Entscheidungsarchitektur, also Choice Architecture und es sind Methoden, um Menschen das Verhalten sanft in eine bestimmte Richtung zu lenken, ohne dabei auf Verbote, Gebote und finanzielle sozusagen Reizmittel, Anreize zurückzugreifen und das ist ja ganz klassisch, kennt man Entscheidungsarchitektur aus dem Supermarkt, wie ist der Supermarkt angeordnet oder man nutzt auch Entscheidungsarchitektur, wenn man seine eigene Webseite gestaltet, ah ok, wo möchte ich die Leute denn am liebsten so ganz subtil und niederschwellig hinlenken und auch da bei der Resilienzarchitektur geht es für mich halt auch darum, dass die Wände mit einem reden und dann zu Fragen stellen wie was hat dich heute lächeln lassen, so wie es in der, so wie die Resilienzarchitektur auch aufgebaut ist im Resilienz-Center in Göttingen oder was hast du heute durch dein Handeln erreicht, worauf du stolz bist und eine Dankstelle dort kreieren, wo Leute sich einfach dazu austauschen, wofür bin ich dankbar, wo ich eine Handy-Garage eventuell habe, wo ich einfach mal ein Handy reinlege und einfach mal sein kann, von mir aus kann das da laden.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Also alle Milliardäre, die uns gerade zuhören, bitte kleine Finanzierung, wir möchten gerne diese Räume schaffen. Genau.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Das ist halt genau diese Thematik, und das, dann wird es auch ritualisiert, ich habe neulich eine schöne Definition von Ritualen gehört, das ist etwas, was wir tun, bewusst, um Zeit und Raum sinnvoll zu füllen oder sinngebend zu füllen, und das finde ich da in dem Sinne sehr schön, wenn Menschen vielleicht das für sich so ritualisieren, so wie ein wundervoller dritter Ort, den es schon seit einer Ewigkeit gibt, die Kirche, die jetzt natürlich viele Leute ausgetreten sind und nicht mehr so nutzen, aber wo ich einmal die Woche hingehe oder zweimal oder was auch immer, wo ich dann auch entsprechend mich austauschen kann, ritualisiert Resilienz fördern kann.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Ich finde deine Idee, Ruben, so wichtig, also kleines praktisches Beispiel hier aus der Berliner Szene, ich habe ein kleines Café begleitet hier in Kreuzberg, zwei Jahre lang, und die hatten auch das Problem, die haben einen Laden übernommen, und da bin ich reingegangen und habe gesagt immer, atmosphärisch, finde ich schön, und dann sagt die, ja, wir wissen nicht genau, was wir machen sollen, und so gesagt, gibt er mir ein bisschen freie Hand?

Ja, ja, mach mal. Und dann habe ich ein bisschen Raumgestaltung gemacht, also genudged, sozusagen, und dann kam die ein halbes Jahr später mit ihrer Excel-Tabelle auf mich zu und meinte, Ella, wir haben 16 Prozent mehr Umsatz. Und wenn mich jetzt noch einer fragt, wo ist der Return on Investment?

Sprich mit der Frau. Und das Beste war noch, aber Ella, das ist gar nicht mal, dass wir jetzt mehr Umsatz haben, und es macht uns mehr Spaß, hier zu arbeiten, ich streite mich weniger mit meinem Mann, wir freuen uns jetzt, dass wir zur Arbeit gehen, und wir haben ganz viele von den Ideen, die du jetzt bei uns umgesetzt hast, bei uns zu Hause umgesetzt, mit unserem Kind, und ich war so baff, und das war ja jetzt kein gib mir mein eingefordertes Feedback und fünf Sterne, es war wirklich einfach, das kam, das sprudelte aus der heraus, also auch glücklich machen, Gefühle erzeugen, von Freude zur Arbeit zu gehen, einen Arbeitsplatz zu verwandeln.

Ich habe sowas früher oft auch in München gemacht, als ich da noch gelebt habe, und wir brauchen, glaube ich, noch ein tieferes Verständnis, dass die organisationale Resilienz so viele Schichten hat, diese einfachen Gestaltungsräume auch von Resilienz, deswegen bin ich so dankbar, dass du das reinbringst, das findet nicht alles nur auf der klassisch-psychologischen Kompetenzebene statt, wir brauchen gute Rahmenbedingungen, und wenn ich mir vorstelle, dass ich eine kleine Institution so einfach, wirklich mit so einfachen kleinen Mitteln, finanziell, emotional, familienstärkend helfen kann, was hätten wir für Möglichkeiten mit ein bisschen mehr Mitteln? Und das kann man ja auch mal hochrechnen und hochskalieren, oder?

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Und es wird auch gefördert, solche Maßnahmen, es gibt zum Beispiel die Initiative Neue Qualität der Arbeit vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales, denn Gestaltungsfeld ist auch das Thema Resilienz, aber die wenigsten wissen von so etwas, dass es so viele Förderprogramme eigentlich gibt und wo auch Resilienz ein wichtiger Faktor dann da drin ist.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Das wäre vielleicht auch ein bisschen unsere Aufgabe, das noch mehr publik zu machen und auch zu zeigen, hey, wo sind die Schnittstellen? Das ist auch ein bisschen ein Stück weit unsere Aufgabe, auch als Experten oder als Verband oder wie auch immer, noch mehr darauf aufmerksam zu machen, noch mehr zu kommunizieren, auch ins System hinein, damit die Antizipation auch stattfinden kann. Hey, da gibt es so viele Möglichkeiten.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Abschließend kann ich dazu nur sagen, ich danke euch sehr. Ich danke euch sehr für den Austausch. Und meine Haltung, die ich jetzt auch seit ein paar Jahren praktiziere, ist, wie kann ich eigentlich jeden Ort, an dem ich bin, ein kleines bisschen besser hinterlassen, als ich ihn vorgefunden habe?

Was jetzt nicht heißt, dass ich bei Bekannten nach dem Putzzeug frage oder im Aufräumen anfange. Ja, manchmal, mich juckt es manchmal. Aber immer unter Wahrung der Grenzen.

Aber zum Beispiel, wenn ich irgendwo in einer Organisation, wo ich ein Training gebe, auf der Toilette war und ich sehe das Wasser auf dem Waschbecken oder ich sehe da so ein bisschen Seifenreste. Was kostet es mich da einfach mit dem Hand, mit dem Papierhandtuch, was ich gerade benutzt habe, um meine Hände zu trocknen, einfach einmal drüberwischen? Und dann ist gut. So Kleinigkeiten.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Ein schöner Tipp für die Bundesbahn, finde ich.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Macht das doch einfach, Leute. Geht ganz einfach. Und immer mit der Frage, vielleicht noch ein Lächeln dalassen oder irgendjemandem einen schönen Tag wünschen oder einfach nur ein kleines Kompliment machen.

Und wenn man sozusagen jeden Tag in so ganz kleinen homöopathischen Dosen fast schon ein bisschen am Besser arbeitet, wenn das alle machen würden, dann ist das sozusagen ein Zins- und Zinseszinseffekt, der sehr, sehr nützlich für die Welt ist, der die Welt einfach jeden Tag im Rahmen dessen ganz ohne Anstrengung zu einem besseren Ort werden lässt und alle anderen Förderprogramme, die kann man auch nutzen.

Und ich danke euch sehr. Ich wünsche euch einen fantastischen Tag. Danke, liebe Ella, danke, lieber Ruben und ich wünsche euch alles Gute. Möge die Resilienz mit euch und mit allen Zuhörenden sein. Ich wünsche Ihnen von Herzen alles Beste und eine gute Zeit.

[Ella Amann – Resilienz-Podcast]
Danke.

Hier geht´s zum Resilienz-Podcast: www.rethinking-resilience.com