Resilienz-Podcast „Rethinking Resilience“ – Folge 68

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Herzlich willkommen im Denkraum mit dem lieben Ruben und dem lieben Sebastian. Das bin ich. Hallo lieber Sebastian. Ich finde es gut, wenn ich mich selbst erkenne und wenn ich dann auch noch von dir erkannt werde. Wie schön. Worum geht es heute? Heute geht es um resiliente Fügungskräfte und zwar habe ich von der lieben Annette eine Mail gekriegt nach dem Motto. Was habt ihr so zu resilienten Fügungskräften?

Dann dachte ich mir nur so, naja, Ruben ist irgendwie dauernd in diesen Kontexten unterwegs. Ich bin da dauernd irgendwie unterwegs und wir denken ja mit diversen anderen Projekten direkt und indirekt auch an diese Zielgruppe. Und so haben wir eine lange Frageliste, haben unsere Fragen, die wir an das Thema auch haben oder auch mal hatten, ergänzt und bieten heute Antworten für Führungskräfte, für Menschen, die Führungskräfte haben.

Führungskräfte sind übrigens auch nur Menschen und sie sind in Führung. Und genau deswegen widmen wir uns heute diesen Themen. Es gibt praktische Tipps. Wir schauen uns an, wo die größten Stressoren sind, wo die Lernfelder sind, wo man auch relativ schnell für sich selber Vorteile generieren kann. Und ich freue mich sehr mal wieder auf den Austausch mit dir, mein Lieber. Wo warst du mal in Führung?

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Wo ich in Führung war? Also ich war tatsächlich, das finde ich jetzt gerade total spannend, wenn du das gerade so fragst, war ich zum ersten Mal Führungskraft, da war ich 19.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Ah, okay.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Da war ich in einem, wie sage ich das, Clothing-Store, also im Einzelhandel, nennen wir das mal, auf der Königsallee in Düsseldorf. Das war ein Laden, der schon inzwischen geschlossen hat. Und das war total spannend, wenn ich das jetzt so reflektiere, wie war es denn damals schon mit 19, Leute anzulernen in bestimmten Dingen. Die Zwickmühle der Kommunikation von oben, weil, das war richtig peinlich, Sebastian, wir mussten jedes Mal an der Kasse sagen, hey, how is it going? Und bei der Verabschiedung, auf Englisch auch, egal wer da war, und bei der Verabschiedung immer, be sure to follow us on Twitter. Auf Englisch.

Also wir haben auf Deutsch mit den Leuten geredet, da an der Kasse, auch manchmal waren da internationale Leute, weil Einzugsgebiet ist Amsterdam. Und am Ende sagen wir dann zu einer 70-jährigen Frau, die einfach nur für ihre Enkelin diese hippe Kleidung von Abercrombie & Fitch, hieß der Laden, kaufen wollte. Und dann sagen wir so, be sure to follow us on Twitter.  Und die so, wie bitte? Also wenn sie Twitter haben, dann können sie uns gerne folgen. Und das fand ich auch schon spannend, diese Zwickmühle, weil ich immer wieder den Leuten sagen musste, hey, du musst das sagen.

Also das wird von oben so kommuniziert. Und ich selber fand es auch total peinlich und war in dieser Zwickmühle. Also das hat mit 19 angefangen. Dann meine nächste Führung, hatte ich dann entsprechend in der Eilert Akademie als Leiter der Forschungsabteilung. Und das fand ich auch sehr spannend. Es war auch eine schöne Zeit. Und ja, ging das jetzt so in die Richtung deiner Frage, wo ich mal in Führung war, wo ich mal Führungskraft war?

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Natürlich. Du hast auch schon gleich ein Kernthema im Prinzip herausgestellt. Und zwar, das ist das der Sinnhaftigkeit. Und Gunther Schmidt sagt immer so schön, Führungskräfte, Geschäftsführende, wer auch immer was zu sagen hat in Organisationen. Und was dann auch gemacht werden soll. Also zu sagen haben ja immer viele was.

Aber hierarchisch findet man da eher weiter oben. Dann auch kann man auch so nicht hundertprozentig sagen. Aber so gedacht ist es, dass je weiter oben in der Hierarchie natürlich dann die Brillanz geschenkt wird, die dann sich nach unten hin quasi den den Berg, den man hinaufklettern muss im Sinne seiner Karriere Entwicklung, wo man dann unten dann diese Brillanz genießt, die oben halt ausgeschüttet wurde. Und Gunther sagt immer so schön, das sollten Sinnstifter sein. Und Sinnstifter, so habe ich auch letztens in einem Workshop in einem Unternehmen, was du auch kennst, habe ich gesagt, okay, sie als Sinnstifter, also war es Sinnstifter. Okay, so.

Und dann war erst mal eine Irritation, weil natürlich das, was du sagst, für mich nicht sinnvoll ist. Also das verstehe ich schon, dass man sagt, wir melden uns hier so und wir verabschieden unsere Gäste so. Und jeder normal denkende Mensch weiß, also der älteren Dame oder dem älteren Herrn dann erst mal erklären, was ist bitter, das auf Englisch. Und die sagen ja, ich habe noch nicht mal ein Smartphone. Was wollen sie von mir? Das ist natürlich nicht sinnvoll.

Und ich glaube, dass Führungskräfte genau an dieser Zwickmühle auch oft verzweifeln oder da zumindest inneren Stress haben, für den sie für sich eine Lösung finden. Weil natürlich auf der einen Seite die Loyalität zur Organisation und den organisationalen Regeln, die nicht mit 400.000 Ausnahmen dann im Handbook of Golden Rules und alles, was so drum herum ist, stehen, sondern wird gesagt, wir machen das so. Das ist natürlich nervt und eine gewisse Entmenschlichung mit sich bringt.

Also denkst du, da wünsche ich einen schönen Tag. Kommen Sie gut heim. Und nicht be sure to follow us an Twitter. Was, ich soll mal einen twitchern? Das läuft sofort bei mir in den Film ab.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Genau das waren die Sätze, die kamen.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Das ist halt so eine, sag ich mal so eine Sinn-Zwickmühle und eine Loyalität-Zwickmühle. Und da haben Führungskräfte, sagen, ja, diese klassische in Anführungsstrichen Sandwich-Position in zwei Seiten loyal und in zwei Seiten irgendwie, ja, Bedürfnisse, die man so nicht übereinander kriegt. Und da musst du darauf achten. Und du kriegst halt auch einen auf den Deckel, wenn der das nicht macht. Und das ist ja so das, was Führung so spannend macht.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Ja, und hätte ich damals das mal gehabt, was wir in der letzten Folge besprochen haben mit der Zwickmühlen-Kommunikation, wo ich sage, als deine Führungskraft sage ich dir, mach es, weil das ist die Policy, die jetzt hier ist. Als Mensch und als jemand, der das selbst sagt, merke ich halt auch, das ist manchmal ein bisschen unangenehm. Ich habe beide Seiten.

Und wenn wir das noch mal von einem Senior-Manager mitbekommen, dass wir das nicht machen, dann kriegen wir Ärger und die tauschen hier gerne aus. Das wäre dann die Auswirkung davon. Würde ich gerne verhindern, als seine Führungskraft, als jemand, der dich hier gerne im Team hat. Und deswegen, lass es uns doch tun. Und wir dürfen uns immer noch im Pausenraum darüber auslassen, wie albern das ist.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Genau. Und das ist halt hochelegant, weil du im Prinzip elastisch bleibst. Du kannst oszillieren, du kannst deine mehreren Seiten, die du in dir trägst, transparent machen. Und so kannst du die Verbindung zum Mitarbeitenden, zur Mitarbeitenden aufrechterhalten und in die Hierarchie, in die Organisation hinein. Und das ist eigentlich auch schon die Quintessenz. Wir könnten jetzt hier Schluss machen nach neun Minuten.

Es gibt aber noch so ein paar mehr Dinge natürlich zu sagen. Wir verweisen auf die letzte Folge. Kommuniziert eure Zwickmühlen. Ich glaube, Führung, und das hatte Gunter auch mal so schön gesagt, er sagte, Hierarchie ist dafür in Organisationen gedacht, dass man, wenn man auf einer Ebene in eine Situation kommt, wo man keine Entscheidung treffen kann, dann ist Hierarchie gedacht, diese Entscheidung, die auf einer Ebene nicht gefällt werden kann, auf der nächsthöheren entsprechend entscheiden zu können. Und dafür braucht es sozusagen eine Führung, eine Führung durch dieses Dilemma, durch die Zwickmühle, durch die Ambivalenz, durch den Konflikt und zwar in Bezug auf ein Ziel. Also es muss zieldienlich sein.

Und das ist dann das, was du ja auch oftmals ansprichst, das Thema Verantwortung. Vom Wortstamm her ja, oder von der Wortidee, um Verantwortung zu nehmen, muss ich Antworten auch geben können. Das heißt, ich muss hierarchisch und auch sozusagen von meiner, in Anführungsstrichen, Macht oder von den Befugnissen muss ich in der Lage sein, Antworten geben zu können. Was natürlich sozusagen eher die Menschen machen oder haben, die Verantwortung auch übernehmen. Da kommt es wieder auf die Frage an, wie bin ich Führungskraft geworden? Habe ich nicht schnell genug Nein gesagt oder habe ich einfach extrem gut immer gearbeitet und dann wurde ich halt angesprochen für eine Führungskraft wird mein Menschentypus so leichter Narzissmus und laut und kann gut Politik.

Ist jetzt ein bisschen böse, das weiß ich. Wer sich angesprochen fühlt, können Sie gleich mit zu Ihrem Coach nehmen. Wenn Sie noch keinen haben, bitte nehmen.

Das ist ja so die Frage, wie bin ich Führungskraft geworden? Und die Führungskräfte, mit denen du, ich kenne das ja auch aus dem kollegialen Austausch und ich zu tun haben, die agieren sehr verantwortungsvoll. Und ich finde das wirklich bemerkenswert, was die sich für Gedanken machen, wie sehr die bei den Menschen sind und wie viel die auch für ihre Teams, für ihre Mitarbeitenden, für ihre Kolleginnen und Kollegen, wie viel die dafür die mitdenken.

So und das bringt mich gleich zum ersten Thema. Ich erlebe so, ich weiß das aus Gesprächen, dass du das auch so erlebst, dass Führungskräfte gerne mal, bevor sie auf sich schauen, erst mal auf alle anderen schauen. Und da du als Experte für emotionale Resilienz, Emotionswissen, Emotionsregulation, da wird es ja spannend, da fängt ja auch Regeneration, Regulation und so weiter rein in dieses deines Fachgebietes. Was ist da das Problem? Was ist das, was du da dann entstehen siehst?

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Also was ich immer wieder erlebe, ist, dass Führungskräfte Angst haben vor schweren Gesprächen und von den Emotionen der Mitarbeitenden. Also das sind immer wieder diese Fragen von, hey, ich kann das doch nicht sagen, weil dann gehen die auf die Barrikaden, dann verlieren die ihre Motivation, wenn ich das jetzt hier anspreche oder der mag mich nicht mehr. Das sind genau diese Thematiken, aber hier auch das Prinzip, das hatten wir auch schon in einer anderen Podcast-Folge.

Schwere Gespräche, leichte Beziehung. Es muss einmal geklärt werden. Bestimmte Dinge, bestimmte Dinge angesprochen werden und die Emotion, die dann kommt und deswegen ist ja Emotionswissen so wichtig, ist einfach nur ein Hinweis darauf, welches Bedürfnis steckt jetzt dahinter. Ist es eine unangenehme Emotion? Ist es ein unerfülltes Bedürfnis? Wenn jetzt ich jemandem mitteile, wie die Zukunft im Unternehmen für die Person aussieht, mit einer Veränderung dann gerne auch da drin, dann ist ja ein häufiges Signal, was da kommt als Reaktion, eine Angst.

Und hinter Angst steckt Sicherheit. Angst ist die Hüterin der Sicherheit. Und da gucke ich einfach neugierig interessiert dann in dem Sinne drauf. Und wenn jemand dann diese Signale zeigt, beispielsweise nonverbal mit Augenbrauen hoch und zusammenziehen jetzt hier dabei oder ein Auseinanderziehen sozusagen der Mundwinkel, so wie ich es jetzt hier gerade mache, wo sich auch die sogenannte Platysma hier unten im Halsbereich bewegt, also ganz klassische Signale, die dann da kommen, dann gehe ich da nicht einfach drüber, sondern ich könnte das ja mal ansprechen dann in dem Moment und sagen, hey, ich habe das Gefühl, dass du hier bei dem Thema eine Sorge hast.

Pause. Das muss ich auch ganz vielen Führungskräften beibringen. Und da nicht weiter zu babbeln und dann da reinzugehen, weitere Suggestionen mit reinzugeben, sondern diese offene Rückmeldung, diese subjektive Hypothesenbildung, die ich jetzt gerade hier habe und die ich mal gerade angeboten habe, einfach mal laufen zu lassen und mal gucken, was dann das Gegenüber sagt.

Ich halte die Pause aus, die dann kommt, weil dann kommen ganz, ganz spannende Informationen, die ich eventuell gar nicht gedacht habe, was jetzt die Sorge betrifft, ob da überhaupt eine Sorge da ist, weil manchmal kommt dann auch sowas wie, nö, ist alles gut. Und dann bin ich mir aber als gut trainierte Führungskraft, die gut im Thema nonverbale Kommunikation trainiert ist und sich mal ein Buch angeguckt hat oder ein Training gegönnt hat zum Thema nonverbale Kommunikation und Mimik und so weiter, dann komme ich vielleicht darauf, dass ich sage, doch, aber das sage ich ja nicht in so einem Moment. Das sollte ich nicht sagen, weil das ist genau die falsche Haltung dahinter.

Wir möchten ja nicht in dem Sinne die Person bloßstellen und durchschauen und so weiter und so fort, sondern wir wollen ja ein Verständnis bringen und deswegen ja auch diese Neugierde dahinter, diese offene Neugierde. Hey, ich habe gerade bei dir was wahrgenommen. Was könnte das denn sein? Und wenn die Person das dann nicht sagen möchte, dann wahre ich natürlich das Gesicht der Person. Aber ich könnte ja, wenn ich mir relativ sicher bin, dass ich da was gesehen habe und dass da was ist, sowas sagen wie, hey, okay, alles klar. Ich hatte nur das Gefühl, dass da was ist.

Und du, mir ist es ganz, ganz wichtig, dass wenn da was ist, dass du mir das sagst, weil ich will natürlich, dass es dir mit dieser neuen Aufgabe gut geht. Deswegen also, wenn da irgendwas hochkommt, dann kannst du bitte bei mir vorbeikommen und mir das dann sagen. Dann kann es sein, dass zu einem späteren Zeitpunkt die Person dann tatsächlich ankommt und dann etwas sagt. Und ich gebe einfach die Sicherheit, hey, du kannst bei mir ankommen und kannst mir das sagen. Bei mir ist deine Emotion gut aufgehoben, weil ich sie sehe, weil ich sie erkenne. Und so entsteht Intimität zwischen Menschen allgemein.

Intimität ist das Wechselspiel aus der Selbstoffenbarung einer Person und ein feinfühliges Darauf-Eingehen einer anderen Person. Feinfühligkeit ist nach Mary Ainsworth, einer der Bindungsforscherinnen, definiert als ein Wahrnehmen von Signalen des Gegenübers und dann entsprechend ein promptes und angemessenes Darauf-Eingehen. Es muss nicht immer so prompt sein, aber das gilt jetzt vor allen Dingen bei Kindern, diese Definition mit dem prompt, weil Kinder dann später vergessen, was war.

Wenn du dann später ankommst, ja, Tobi, Schatz, weißt du noch als bei deinen eigenen Kindern, nee, weiß ich nicht mehr, habe ich schon wieder vergessen. Aber bei Erwachsenen, dann kann es auch mal später sein und dann geht es einfach nur darum, angemessen daran umzugehen. Was bedeutet angemessen umgehen?

Angemessen umgehen bedeutet, das Bedürfnis dahinter nähernd, also eine Motivation haben, das Bedürfnis, was hinter dieser Emotion liegt, zu erfüllen. Beispielsweise jetzt bei Angst die Sicherheit, wie kann ich dir hier eine Sicherheit geben, damit du diese Aufgabe dann entsprechend erfüllen kannst. Also was das Allerwichtigste ist, ist im Kontext der emotionalen Resilienz, wenn ich es für die Fremdführung nutze, dass ich auch die Emotionen meines Gegenübers nicht als Feind sehe.

Ja, dass ich nicht sage, oh, was ist denn jetzt da los und das geht gegen mich und so weiter, sondern, hey, das ist ein wichtiger Hinweisgeber für mich, wie es meiner meinem Gegenüber geht und dann werde ich immer wieder von Fluchtschäften gefragt, ja, aber wie soll ich das hingucken, wieso soll mich das so interessieren und wieso soll ich da so genau nachfragen, wieso ist das meine Aufgabe. Dann sage ich, naja, bist du daran interessiert, motivierte Mitarbeiter zu haben? Bist du daran interessiert, dass die abgeholt sind und dass sie dabei ist, dann guck die Emotionen an, weil genau da steckt die Motivation der Menschen drin und du kannst einfach viel besser motivieren, wenn du die Motive und Bedürfnisse deiner Mitmenschen dann auch entsprechend kennst.

Und das ist das, was ich da immer wieder beobachte, vor allen Dingen im Kontext der emotionalen Resilienz und hier in der Gegenüberstellung zur Selbstführung, die Fremdführung, achten auf die Emotionen meiner Mitarbeitenden.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Ja, das finde ich ein spannendes Thema, weil wenn du diese Selbst- und Fremdführung als Paar, Wortpaar aufmachst, dann erlebe ich viele Führungskräfte, die, wenn sie ein hohes Maß an Verantwortung beibringen, mitbringen, in sich tragen, vielleicht auch extrem motiviert sind, vielleicht auch sogar so eine Art unternehmerische Denke haben und dann auch noch ihre Mitarbeitenden mögen, um Gottes Willen, also fast ein Horrorszenario. Also man nagt auch noch die Leute, mit denen man arbeitet.

Dann ist natürlich immer die Zwickmühle, dass ich quasi den Fokus eher auf die anderen anstatt auf mich bringe. Und eine Frage ist immer, wo lege ich den Fokus, Selbstführung, Fremdführung? Und wie priorisiere ich eigentlich meine eigene Erholung? Und bei der eigenen Erholung, mein Standardsatz ist ja, was auch immer du tust, tue es aus einem guten Zustand heraus. Das heißt keine toxische Positivität. Das heißt, ich muss nicht immer gut drauf sein. Das heißt einfach kontextbezogen, ein zieldienlich, nützlicher, funktionaler Zustand. Das kann auch mal mit einer unangenehmen Emotion sein. Das kann auch mal ärgerlich, traurig, ängstlich, was auch immer sein.

Und funktional heißt, um die Funktion der Emotion wissend, das am besten kommunizierend, das regulieren könnend. Und gleichzeitig halt auch zu gucken, dass wenn ich als Fügungskraft gut für andere da sein möchte, dann muss sie erstmal gut für mich da sein. Das heißt, theoretisch muss ich meine eigene Erholung priorisieren. Ich muss dafür sorgen, dass es mir mindestens gut geht, weil ich sonst meinem Team nicht gut zu Diensten sein kann. Das heißt nicht, dass ich da irgendwie so Ideen von Servant Leadership jetzt hier rein träufeln möchte. Ich finde das interessant.

Ich finde sozusagen auch die Ideen, die da drinstecken, interessant. Aber ich glaube, diese Priorisierung auf der eigenen Erholung geht eher in gesunde Selbstführung oder resiliente Selbstführung oder mental gesunde Selbstführung. Und das braucht einfach Erholung. Das braucht Zeiten, die man sich blockt ohne Termin, wo man mal auch seine Sachen wegarbeiten kann. Das braucht eine grundbedürfnisorientierte Zeitgestaltung, nicht immer nur Spaß. Und gleichzeitig brauche ich Momente, wo ich Lustgewinn auch vielleicht mit dem Team oder was auch immer habe, wo ich Dankbarkeit und Stolz zeige, um meinen Selbstwert zu stärken.

Und natürlich Bindung und Orientierung, Kontrolle gehört ohnehin als Grundlage dazu. Also diese Priorisierung der eigenen Erholung, des eigenen In-der-Kraft-Sein, die ist für mich ganz wichtig. Und ich würde gerne mit dir als nächsten Schritt jetzt auf das Thema Selbstführung, Fremdführung gucken und was da aus deiner Sicht so die relevanten Aspekte sind.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Also was ich als erstes sagen möchte, ist, weil du hast ja vorhin angesprochen und dieser Podcast ist auch für Menschen, die Führungskräfte haben. Und ich finde es von der didaktischen Struktur im Trainingsaufbau immer wieder spannend, mit der Fremdführung tatsächlich anzufangen, weil die Leute ja sowieso ohnehin diesen Fokus haben. Hey, ich gucke erst mal, wie kriege ich die anderen im Griff?

Also wie kann ich da Einfluss nehmen mit meiner Kommunikation? Und dann merken sie im Verlauf dann auch immer wieder, hey, also wenn ich jetzt zum Beispiel mal wieder diesen Kontext der emotionalen Resilienz nehme, wenn die bei den Emotionen der anderen Bedürfnisse dahinter stecken, gilt das auch für meine eigenen, die ich so erlebe? Weil ich bin ja auch ein Mensch, so wie mein Gegenüber und ich bin ja auch ein emotionales Wesen. Und wie gehe ich denn eigentlich damit um? Und so schlagen wir dann auch immer wieder da die Brücke dann dahin in der Unterscheidung. Und du hast vorhin das Thema Verantwortung angesprochen.

Und wenn ich jetzt die Worte Selbstführung und Fremdführung nehme, für beides hat eine Führungskraft eine ganz hohe Verantwortung. Also Fremdführung in dem Sinne, was auch die, wenn es jetzt darum auch geht, dass es meinen Mitarbeitenden gut geht, dass die aufblühen können statt zu verwelken, dass sie gut arbeiten können und so weiter und so fort. Da sind ja auch bestimmte Dinge, was Fürsorgepflicht angeht und andere Dinge auch gesetzlich festgelegt. Aber halt auch für meine Selbstführung bin ich auch entsprechend verantwortlich. Und die Signale, die ich aus der Selbstführung sende, die kommen auch in dem Sinne in der Fremdführung an. Du hast jetzt gerade das Thema Erholung angesprochen.

Und wenn ich deine Führungskraft bin, die dem Wort des Telepressures folgt, dieser innere Drang, dass ich sofort auf Nachrichten antworten muss und zu jeder Zeit und so weiter und so fort und vielleicht dann um 23.47 Uhr dann noch diese Mail schreibe an mein ganzes Team in Teams oder Slack oder was weiß ich was, welches Signal sende ich dann damit? Und ist es so, dass ich dann das Signal sende, hey, ich erhole mich gerade und ich kümmere mich auch gerade um meine Familie, weil die anderen Leute wissen, ich habe eine Familie und so weiter. Oder sende ich dann ein Signal von hier ist meine Nachricht und bitte lese das und so weiter und so fort.

Es kommt natürlich auch darauf an, wie ich das rahme. Sowas wie Leute, das ist für morgen. Mir ist es gerade nur eingefallen und ich hätte es vergessen, hätte ich es jetzt nicht aufgeschrieben. Das ist natürlich eine andere Rahmung, aber sowas wie hey, wir müssen daran denken und dann kommt eine Antwort und dann wird es auch direkt voll gelobt. Geil, dass du jetzt noch um 23.48 Uhr antwortest, finde ich richtig mega. Und dann wird es total honoriert und hervorgehoben auch bei den Personalgesprächen und so weiter. Dann sende ich natürlich bestimmte Signale. Also die Selbstführung wirkt sich total stark auf die Fremdführung aus und auch umgekehrt. Also dieses Thema, wenn ich zu stark einen Fokus darauf lege, wie geht es den anderen, was ist da und so weiter und mich dann total verliere.

Also da nach dem Motto, es gibt kein starkes Ich ohne ein starkes Wir und auch umgekehrt, es gibt kein starkes Wir ohne ein starkes Ich.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Ja und was ich daran so spannend finde, ist, dass dieses, diesen impliziten Rahmen, den man damit setzt, also diese implizite Art, wie Menschen wissen, dass was gut ist, ohne dass man sagt, dass was gut ist, so ist da, findet sich da total gut wieder. Weil natürlich dieses Thema Vorbildfunktionen einfach ganz groß und ganz zentral und wichtig ist. Und natürlich ist die Frage halt immer, wie rahme ich das?

Klar. Und manchmal will ich halt nachts noch eine Mail schreiben. Dafür gibt es aber dankenswerterweise bei Outlook, ja die senden um Funktion. Und ich mache das oft, dass ich so denke, ne, also schreibe es jetzt nicht mehr. Das sieht auch vom Kunden vielleicht komisch aus. Ich bearbeite aber nach einem langen Tag, in dem ich unterwegs war, abends noch meine Mails. Und dann will ich vielleicht nicht, dass der Kunde dann irgendwie sieht, hey, der Maurit schreibt dann irgendwie nachts um 10 noch Mails oder um 11. Na, dann setze ich die halt auch morgens um 7. So.

Ist ja auch in Ordnung. Und ich glaube, dass da auch so Aspekte wie Grenzen, Grenzziehung und Erreichbarkeit dazuhören. Ich habe mal gesagt, dass dieser Satz, ja, meine Tür ist immer für euch offen. Das ist die Bankrotterklärung an das eigene Privatleben als Führungskraft. Weil ich verstehe schon, was dahinter ist. Aber das heißt ja, egal wann, du bist, wenn du Bock hast, derjenige, der bei mir im Zimmer steht und sagt so, du hast gesagt, deine Tür ist immer offen.

War ja auch offen. Ich habe jetzt was. Passt es gerade, wenn überhaupt. Na, und dann hast du ja schon wieder die nächste Zwickmühle, weil du ja auch keine Freizeitprobleme in der Regel hast als Führungskraft, sondern du ja als Puffer da irgendwelche Sachen wegpuffern musst. Und es braucht da aus meiner Sicht auch eine gute Grenze, die aber dann halt auch für alle gilt. Natürlich gibt es Situationen, wo die halt mal ausgehebelt werden.

Aber ich glaube, auch da Erreichbarkeit. Es muss auch ohne dich gehen. Es muss auch ohne dich der Laden laufen. Das ist ja im Endeffekt auch das, was aus meiner Sicht viele Führungskräfte gerade am Anfang sehr schmerzhaft lernen müssen, weil natürlich mit viel Verantwortung, wo viel Verantwortung, da viel sozusagen Belohnung. Und dann wieder ach ja und ohne mich und wieder die Welt gerettet und so weiter. Das ist einfach schwierig, weil man da auch, wie ich finde, nicht günstige Rahmungen setzt, auch für das Team. Und ja, diese Entgrenzung der Arbeit ist aus meiner Sicht schon was, womit die einen besser umgehen können und die anderen weniger gut. Aber ich muss es halt als Führungskraft tatsächlich auch für mich mal reflektieren. Ist das, was für mich vielleicht okay ist, vielleicht für meine Mitarbeitenden ein Problem?

Und wenn ich selber da einen blinden Fleck habe, dann sehe ich natürlich auch die stillen Signale nicht, die mir Mitarbeitende senden. Oder ich sehe sie zu spät, weil Mitarbeitende vielleicht das dann ähnlich machen, denken, oh, jetzt bin ich verpflichtet. Dann gibt es zu Hause Stress. Warum machst du denn noch mal das Laptop auf? Ja, weil die Chefin gerade irgendwie noch was gemailt hat. Das wird so erwartet. Die anderen machen das auch und so. Und das wird nicht so gern gesehen, wenn man da erst am Tag später drauf wird gesagt, ah, hast du schon geschlafen? Das gibt es ja leider immer noch so.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Ja, und da sind wir wieder bei der Verantwortung für die eigene Selbstversorgung und die eigene Selbstführung dann da an der Stelle. Wie machst denn du das, Sebastian? Weil du hast ja auch ein Team.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Ja, also ich hause einfach raus, wenn ich das mache, da ich mit der lieben Becky jetzt schon seit über zehn Jahren zusammenarbeite und mit Ina auch schon seit vielen Jahren. Das sind so meine beiden Festangestellten. Da weiß ich, die wissen von mir, was sie kriegen. Und ich weiß, wann ich mit einer Antwort rechnen kann. Und das ist für mich in Ordnung so. Ich habe in der Regel die Mails, die ich schreibe, habe ich so innerlich, entweder innerlich auf Termin oder so auf Termin. Ich weiß aber auch, dass, wenn ich eine Mail schreibe, die in der Regel auch beantwortet wird. Also zu, würde ich sagen, 99,5 Prozent. Und die 0,5 Prozent, die sind meist auch nicht wichtig.

Das liegt einfach, weißt du ja auch von mir, an meinem sehr uneinheitlichen Arbeitsrhythmus. An so einem Tag wie gestern, wo ich frühmorgens aufgestanden bin, dann zwei Calls hatte. Dann hatte ich ein paar Prüfungen, bin dann aus Frankfurt an der Oder nach Göttingen gefahren, hatte während der Fahrt die ganze Zeit Calls, hatte abends noch einen Online-Termin und habe dann noch ein paar Sachen fertig gemacht.

Das ist sicherlich kein idealer Tag. Und gleichzeitig habe ich dann noch einen langen Spaziergang gemacht und dann auf knapp acht Stunden Schlaf auch geachtet. Und ich kann nur sagen, Stichwort Regeneration, die Schlafmaske, die ich mir gekauft habe. Und es war die für 14 Euro, nicht die für 50 Euro, die habe ich zurückgeschickt. Die für 14 Euro, die ist sensationell. Und ich habe mir bei, und ich kriege von denen nichts dafür, dass ich das sage, es gibt ja auch diverse, die so Ohrschutzstöpsel, Lärmschutzkram anbieten.

Das habe ich mir bei der Firma Kind machen lassen, kann ich sehr empfehlen hier in Göttingen. Das ist einfach Erfahrungsbericht. Hashtag Anzeige, Werbung, so, weiß ich nicht. Hashtag Maui 10 eingeben. Ja, gibt leider keinen. Ich habe keinen Swipe-Up-Code. Aber ich habe jetzt gerade bei einem Influencer gesehen, dass wenn man sowas sagt und man sagt nicht, dass eine Anzeige oder ein Held Werbesendung oder was, dass man da sehr viel Geld zahlen muss. Das würde ich ungerne. Deswegen sage ich das nur so.

Und da wurde ich von auch einer Kollegin draufgebracht. Die liebe Susanne sagte, hier, wir haben sowas, mach mal. Und die haben auch so eine 100-Tage-Rückgeld-Garantie. Und dann dachte ich so, boah, ich habe auf dem einen Ohr so einen kleinen Gehörgang irgendwie und das ist immer komisch. Und dann hast du manchmal nachts in Hotels so einen Lärm irgendwie und dann ist alles anstrengend. Und dann sagte sie nur, nee, die sind super und wir haben eine 100-Tage-Rückgeld-Garantie.

Ja, 100-Tage-Rückgeld, da kannst du eigentlich nur gewinnen. Dann habe ich mir die machen lassen und ich habe die in Italien, wo es im Hotel tendenziell eher lauter ist, auch jetzt in den letzten Wochen ausprobiert. Und ich kann nur sagen, nichts hat meine Schlafqualität so verbessert wie diese Ohrstöpsel und diese Schlafmaske. Unglaublich. Ich brauche im Schnitt eine Stunde weniger. Ich wache von mir aus auf.

Ich bin topfit. Und das finde ich unglaublich. Und das sozusagen nochmal so als kleinen Exkurs. Wie gesagt, wenn ich dann so einen langen Tag habe, dann klicke ich abends nicht noch auf morgen früh senden um, weiß ich nicht, weil ich weiß, Ina arbeitet manchmal auch da noch nachts, dann schreiben wir nachts noch irgendwie die Prozesse zurück. Und ich weiß, Becci arbeitet früh morgens, dann bearbeitet sie das morgens, wenn ich dann am Rechner bin, irgendwie um 7 oder um 8 sind die Sachen schon bearbeitet. Das finde ich in so kleinen Teams ist durchaus nochmal eine Ausnahmeregelung gut.

Ich weiß ja auch, wie wir Mails austauschen. Ich weiß, wie ich mit anderen Mails austausche. Das ist, glaube ich, so in – ich würde das mal so agile Teams nennen, also sehr projektbezogen oder wie auch immer ist das anders – in anderen Organisationen, ein Freund von mir arbeitet bei VW, wird halt ab einer bestimmten Uhrzeit der Mail-Server abgestellt. Und dann kommst du da nicht mehr an deine Daten ran. Das finde ich im Sinne der Produktivität, das ist gut gemeint, organisational. Aber es beschneidet Menschen ja auch in ihrer Selbstwirksamkeit, in der Autonomie.

Und wenn ich das brauche, dann will ich das auch machen können. Dann will ich mich nicht nicht nachts einloggen können, wenn ich sage, hey, jetzt kann ich bei dem ganzen Meeting-Wahnsinn heute tagsüber nochmal eine Stunde was abarbeiten. Das nervt dann. Und ich glaube, darauf muss man achten. Darauf sollte man auch gucken, dass es zu den Menschen passt und man selber als Fügungskraft auch der Verantwortung für die Mitarbeitenden nachkommt und gleichzeitig die Autonomie und das Wie-ist-es-denn-gut-für-dich? Diese Frage halt auch stellt.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Und da sind wir wieder bei der Verantwortung. Jeder ist ja für sich verantwortlich, was dieses Thema angeht. Und eine Sache, die ich gerne noch ansprechen möchte, von wegen Signalen, die ich nach außen sende, auch mit solchen Themen, mit Mails und meiner eigenen Selbstführung, das Thema psychologische Sicherheit.

Inwiefern strahle ich auch aus, dass ich Rückmeldungen bekommen darf, dass ich kritikfähig bin? Wie nahbar zeige ich mich dann auch als Führungskraft, dass in der Fremdführung mir auch geholfen werden kann, diese zu verbessern und diese zu optimieren? Weil wer entscheidet eigentlich, dass ich eine gute Führungskraft bin? Ich kann das mitentscheiden. Ich habe ein bestimmtes Bild davon, auch wie ich es gelernt habe und so weiter. Aber die Mitarbeitenden entscheiden das nun mal mit.

Und das gilt es dann auch auszusenden, diese Nachricht, hey, du hast die Sicherheit, dass du mir Dinge sagen kannst. Die sind bei mir gut aufgehoben und ich nehme die für mich konstruktiv mit. Natürlich ziehe ich auch die Grenze, wenn ich sage, danke, habe ich gehört und ich mache so weiter, weil. Aber dafür brauche ich natürlich auch eine ganz gute Begründung. Und es gibt halt bestimmte Dinge, da sage ich, hey, ist so. Das ist mir einfach von oben gegeben. Da bin ich im Betroffenheitsbereich, wenn wir jetzt nach dem Circle of Influence gehen, also im Circle of Concern. Und das ist dann einfach so. Und da gibt es bestimmte Sachen, die kann ich mitnehmen, nochmal darüber nachdenken, dann anderweitig darüber reden.

Mir ist es nur wichtig, diesen Beweis nach außen zu bringen von, ich bin da wirklich interessiert dran. Was mein Gegenüber mir sagt, ich nehme das auf. Natürlich sollte das dann auch konstruktiv rückgemeldet werden von der Person, aber das kann man ja dann auch entsprechend beibringen. Damit dieses Vertrauen da ist, ich kann da was sagen und ich kann als Mitarbeiter konstruktiv mitarbeiten, dass die Führungskraft gut führen kann. Und das ist ja genau das, was ich vorhin meinte, Intimität entsteht, Selbstoffenbarung einer Person und feinfühliges Darauf-Eingehen einer anderen Person. Aber ich muss halt auch diesen Raum öffnen von, du darfst dich mir ausdrücken.

Deswegen finde ich diese Frage auch von Nico Rose so genial. Wie möchtest du von mir wertgeschätzt werden, um genau diesen Raum zu öffnen, der Selbstoffenbarung? Weil ich bin jetzt gerade daran interessiert, dass ich mit dir gut umgehe und ich stelle danach dann auch die Frage oder beziehungsweise sage auch und das brauche ich von dir, damit wir gut zusammenarbeiten können.

Ich gebe ein Manual of me. Das hatten wir auch schon mal hier im Podcast angesprochen. Also ich wollte nur nochmal hier, auch weil wir beim Thema Selbstführung, Fremdführung waren, wie kann ich das optimieren, indem ich psychologische Sicherheit reingebe, weil dann kriege ich sehr, sehr wertvolle Rückmeldungen, die mir dabei helfen, eine bessere Führungskraft zu haben.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Aber das ist ja auch sachlogisch dann immer die Frage, wenn ich den Raum für psychologische Sicherheit öffne, muss ich ja auch damit rechnen, dass Leute da reingehen? Und schließst du das Ding auf und dann erzählen die dir irgendwelche Sachen. Das ist ja eine Riesenressource auch für Führungskräfte, dass sie einfach ein bisschen mehr wissen, dass sie auch da eine sehr tragfähige Beziehung zu ihren Mitarbeitenden haben.

Das macht es dann nicht leichter, wenn man schwierige Nachrichten hat und so weiter. Es macht aber natürlich die Zusammenarbeit dann auch gerade in schwierigen Zeiten sehr viel leichter, wenn man da quasi eine stabile Basis hat. Eine Sache, die ich immer wieder total relevant finde, ist, dass Führungskräfte wissen, wofür sie verantwortlich sind, auch in diesem Bereich. Also was ist denn eigentlich die Fürsorgepflicht einer Führungskraft? Wo können sie Ressourcen zugänglich machen? Wo haben sie Spielräume?

Wo können sie unterstützen? Und natürlich auch ganz konkret, wo können sie sich selbst auch unterstützen lassen? Also ich bin in mehreren Organisationen auch noch als Coach gelistet. Ich habe immer so parallel drei bis fünf Klienten, die ich so, naja, also weiß ich nicht, zwei-, dreimal im Quartal dann betreue. Manchmal auch, wenn es akut wird, mehr. Dann auch gerne auch so zweimal die Woche. Das geht immer irgendwie. Ich nehme nicht so viele, weil ich natürlich auch noch meine anderen Projekte habe. Ich mache das aber, weil ich einfach finde, wenn ich schon Coaches ausbilde, dann sollte ich auch permanent Menschen coachen, weil es sonst einfach unglaubwürdig ist, wenn ich meine uralt Kamellen rauskramen muss, wann ich das letzte Mal wen gecoacht habe.

Und ich erzähle es so, als wäre es letzte Woche. Ja, das kann man machen. Aber der liebe Gott sieht und hört halt alles. Das kriegt man irgendwann zurück. Und deswegen dieses Thema, wie kann ich mich als Funkskraft unterstützen lassen? Ich gehe auch regelmäßig zum Coach. Das ist auch ein ganz wesentliches Thema. Supervision, wir haben ja viel auch so untereinander Austausch, so kollegiale Supervision oder Intervision. Da habe ich mich jetzt auch wieder mit meinem lieben Freund und Geschäftspartner Olaf da sehr intensiv ausgetauscht zu bestimmten Themen.

Also das ist für Fügungskräfte auch wichtig. Aber auch natürlich zu wissen, was gibt es eigentlich in der Organisation für Unterstützungsangebote? Gibt es sowas wie ein Sorgentelefon? Gibt es sowas wie ein Coaching-Programm auch für Mitarbeitende, nicht nur für Fügungskräfte? Gibt es auch sowas wie eine Beratungsstelle? Gibt es sowas wie ein Angebot seitens des betriebsärztlichen Dienstes? Und so weiter und so fort. Und die meisten wissen das. Sie nehmen es aber nicht an, weil sie das irgendwie so als Schwäche ansehen.

Und dafür gibt es ja auch dieses wunderbare Programm der Beisheim Stiftung, den MHFA, Mental Health First Aider, um einfach niederschwellig das Thema mentale Gesundheit zu fokussieren. Und allein die Führungskraft, wenn die sagt, du mach das mal, das mache ich übrigens auch, das habe ich auch schon in Anspruch genommen, öffnet ja da nicht nur diesen Raum für psychologische Sicherheit, sondern einen Erlaubnisrahmen. Und ich erzähle zum Beispiel ganz viel von den Themen, die mich so bewegen, die ich so habe, auch vor meinen Trainergruppen.

So, wenn ich ResilienztrainerInnen ausbilde, dann erzähle ich auch, wie ich mich manchmal vor Gruppen fühle. Das Interessante ist ja, dass es meistens außen keiner bemerkt, was im Innen für ein Getöse, für Stress, für Zwickmühlen und so weiter los sind. Von außen sieht das total souverän aus, wird mir zumindest gespiegelt. Ich erlebe mich da deutlich anders. Und innerlich ist, ach, von Regression über Selbstanklage, nicht die ganze Zeit, aber ab und zu drehe ich da Ehrenrunden aus nostalgischen Gründen. Und dann denke ich so, wow, spannend, auch dieses Potenzial gibt es in meinem System.

Und wenn du das als Führungskraft erzählst, jetzt nicht dauernd und bitte nicht mit einer großen Kleenex-Packung und sagen, Leute, ich muss euch mal drei Stunden, das ist nicht so günstig, aber einfach sagen müssen, was, ich hab ja auch Bammel. Ich frage mich auch manchmal das. Das öffnet wieder dann auch dieses Thema, hey, cool, der ist narber, der ist menschlich. Und das heißt, Schwäche zu geben. Und Schwäche zu geben ist eine der stärksten Sachen, die man machen kann. Und das normalisiert dann auch dieses Thema mentale Gesundheit.

Dann zu sagen, ich hatte auch mal meine depressiven Episoden. Ich mache mir auch manchmal abends Gedanken und so weiter. Und das ist völlig normal. Das ist menschlich. Das, glaube ich, ist auch extrem wichtig, dass Führungskräfte sich da sehen lassen in ihrer gesamten Vielfalt.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Also auch selber in die Selbstoffenbarung gehen. In diesem Maß und innerhalb dieser Rolle. Und das ist genau das Entscheidende.Und dass sie auch wissen, auch das ist Teil meiner Rolle, nicht immer nur stark und stolz und unkaputtbar zu sein als Führungskraft. Ja, genau. Nein, nein, nein, nein, nein. Gibt es auch eine Folge zu unkaputtbare Würdigung. Das hatte ich jetzt auch noch nicht wieder im Training, diese Thematik. Aber das ist es entsprechend nicht.

Natürlich ist es so, dass Führungskräfte gerne im hohen Status wahrgenommen werden und auch wahrgenommen werden sollen, damit die Menschen ihnen folgen. Es gibt ja spannende Untersuchungen, beispielsweise von Larissa Tidens, das ist eine amerikanische Forscherin, die hat mal untersucht bei der Lewinsky-Affäre damals von Bill Clinton. Je nachdem, welche Signale nonverbal Clinton ausgesendet hat, inwiefern die Probanden, das waren amerikanische Bürger, gesagt haben, das ist unser Präsident, den wollen wir weiterhaben, der soll das Land führen.

Und zwar bei dieser Lewinsky-Affäre war ein Video dann da, wo er Trauer gezeigt hat, also Augenbrauen in den Seiten hochgezogen hat, also eher defensive Emotionen. Und dann ein Video, wo er Augenbrauen zusammengezogen hat, Rhythmusgesten, Ärger gezeigt hat und so weiter, also eher offensive Emotionen, die eher im Hochstatus wirken. Und dann wurden die Leute gefragt, wen hätten sie lieber als Präsidenten?

Dreimal darfst du raten, wo da die Tendenz hinging, zu den offensiven Emotionen dann auch entsprechend. Und deswegen, klar, wirken dann auch nach außen, das ist auch wichtig, da die Fähigkeit zu haben, sich so zu flexibilisieren, da auch reinzugehen, auch auf den Tisch zu hauen. Übrigens auch da gibt es spannende Untersuchungen, der Ausdruck von funktionalem Ärger auch als Führungskraft in Teammeetings, wunderbar, um die Ziele innerhalb dieses Meetings dann auch entsprechend zu erreichen und auch schneller zu erreichen, weil hinter Ärger die Funktionen von Überwinden von Zielhindernissen, von Selbstwirksamkeit und so weiter, Würdigung der eigenen Werte oder der Teamwerte dann auch entsprechend steht. Und da ist es wichtig, da auch dahinter zu gehen. Ja, also hier Offensivsignale, klar, auch mal wichtig dann zu haben, aber auf der anderen Seite die Verletzlichkeit zu zeigen, weil das drückt auch, und da wieder anzuknüpfen, das Thema der psychologischen Sicherheit aus.

Ich fühle mich bei euch sicher, das auszudrücken. Ihr könnt euch auch bei mir sicher fühlen, dass ihr das ausdrücken dürft, weil die Emotionen haben hier einen Raum, die werden ernst genommen, die werden wahrgenommen, da wird feinfühlig damit umgegangen. Und das finde ich total wichtig, da das nochmal reinzubringen. Was ich übrigens auch wichtig finde, ist das Thema der Rollenklarheit als Führungskraft. Was ist meine Rolle, die sich klar zu sein, die wird auch innerhalb des Unternehmens definiert. Was ich wahnsinnig gerne mache in Unternehmen ist nicht nur eine Wertearbeit auf der gesamten Unternehmensebene, sodass wir sagen, also wie wollen wir gut miteinander zusammenarbeiten, Werte als orientierungsgebendes Element für eine gute Zusammenarbeit, sondern dass auch Führungswerte definiert werden.

Also woran können uns Mitarbeitende messen? Dass wir eine gute Führungskraft dann auch entsprechend sind und das dann auch in die Personalgespräche mit reinnehmen. Auf der einen Seite, dass die Führungskraft sagt, inwiefern habe ich wahrgenommen bei den Mitarbeitenden, dass bestimmte Werte innerhalb des Unternehmens erfüllt wurden. Ja, aber auf der anderen Seite, dass auch die Mitarbeitenden beobachten, hey, inwiefern hat meine Führungskraft die transparent gemachten Führungswerte dann auch in dem Sinne in meinen Augen erfüllt. Und das ist ein ganz offenes, schönes Gespräch, wo es dann echt wertvolle Infos gibt. Und auf der anderen Seite sind die Führungswerte auch total wichtig.

Und die sind auch entsprechend mit Verhaltensankern verknüpft. Also das muss eine Führungskraft gut tun, damit dieser Führungswert dann auch entsprechend erfüllt wird. Was daran auch super ist, ist, dass dann auch die richtigen Leute befördert werden. Weil du hast vorhin gesagt, wie ist jemand Führungskraft geworden? Ja, häufig ist es dann so, weil die Person am längsten da ist und weil sie halt gut in ihrem Job ist, nehmen wir jetzt mal als Programmierer oder dann handwerklich begabt ist und so weiter. Ja, das sind ganz, ganz tolle Qualitäten, die dann dafür zählen.

Aber was ich dann von diesen Personen dann häufig höre, ist, du, ich habe nie gelernt, Führungskraft zu sein. Und eigentlich will ich das jetzt auch gar nicht. Ich will doch eigentlich wieder programmieren. Und ich will eigentlich wieder an der Bank stehen. Und jetzt habe ich mit ganz vielen Leuten zu tun. Und jetzt bin ich nur hier da dran am Koordinieren. Und das will ich eigentlich gar nicht. Und da richtig zu beobachten, wer erfüllt denn diese Führungsweitwerte, die wir definiert haben, die auch für unser Unternehmen gelten. Weil dann habe ich auch viel eher die richtige Person dann auch in der Führung.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Ja, natürlich, die Luxussituation ist ja, wenn man Führungskräfte langfristig entwickeln kann. Und langfristig heißt jetzt nicht so vier Wochen oder so, sondern dass man sagt, okay, in zwei oder drei Jahren hätten wir sie gerne in der Führungsebene. Und da gibt es halt einen Weg hin.

Da gibt es ein Qualifizierungsprogramm. Da gibt es verschiedene interne und externe Seminare und sie müssen halt bestimmte Stufen durchlaufen. Das geht ab einer gewissen Unternehmensgröße natürlich super. Und dann kann man auch sicher gehen, dass jemand in so eine Rolle reinwächst und nicht so nach dem Motto, naja, wir haben uns mal überlegt, sie ist in Führungskraft und dann hilft man da einem das so über, wie man so schön sagt. Und dann denkst du so, boah, das ist, nee, also du nimmst dem Team die oder den besten Mitarbeiter und die Leute wollen es eigentlich nicht, machen es aber aus Loyalität, sind eigentlich unglücklich und dann so Sätze wie, ja, sie wachsen da schon rein und es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen. Boah, ey, die kann ja nicht mehr hören.

Das ist einfach nur eine Bankrotterklärung an, sag ich mal so, die eigene Verantwortungsnahme, die dann eben die höheren Management-Ebenen nicht machen. Die Not verstehe ich immer. So ist das nicht.

Und gleichzeitig ist das was, wo viele Unternehmen sich ja jetzt schon auch die Gedanken machen, gerade auch mit den Generationen wechseln, zu überlegen, wie entwickeln wir die Menschen, was schaffen wir auch für Führungstools. Da möchte ich mit dir gleich auch nochmal hingucken, aber auch gleich nochmal so diese generelle Frage, so wie unterscheide ich denn eigentlich sozusagen so ein wohliges Gefordertwerden, man könnte das auch als normalen Druck bezeichnen und so Belastungs- und Spannungsspitzen, wie unterscheide ich das gut? Und ich glaube, du wolltest gerade noch etwas hinzufügen. Ich sah da so ein tiefes Luftholen, gerade zu dieser Thematik, wie Menschen zu Führungskräften werden. Nee, tatsächlich nicht.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Ich habe dir ganz einfach aufmerksam zugehört und ich bin ganz gespannt auf den nächsten Punkt. Aber ich freue mich über deine nonverbale Aufmerksamkeit, die du mir gegenüber hast. Und deswegen fühle ich mich total sicher, mich dir gegenüber auszurücken, wie es jetzt gerade ist.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Das ist ja das Schöne. Wir gehen ja immer davon aus, dass es die Regel ist, dass Kommunikation klappt. Das ist eher die Ausnahme. Und ich habe immer tiefe Demut dem gegenüber, wenn man sich dann meint zu verstehen. Und das ist ja, schätze ich auch an unserem Miteinander sehr, dass dann was gesagt wird. Ja, definitiv oder nö, überhaupt nicht. Ach wunderbar, gut, dass ich es gesagt habe. Das geht einher mit dem eigenen Ego. Wenn man damit mal sich so ein paar Jahre beschäftigt hat, dann kann man auch mit solchen Situationen mit sehr viel Freude begegnen. Und sich irren ist ja immer ein Hinweis auf Hey, cool, ich hatte einen Feuersagefehler und es kann ein Update stattfinden.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Perfekt. Genau, deswegen bieten wir es ja an und dann kann die andere Person sagen Ja oder Nein. Das ist ja das Schöne. Und trotzdem kriegen wir wichtige Infos.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Eine Frage war tatsächlich dieses normale Druck auf der einen Seite. Gunter nennt das immer so schön, dass Wohlige gefordert werden ohne überfordert. Und auf der anderen Seite eine ernsthafte Belastung im Sinne von, ja, das ist also, ich glaube, so ein Team ohne so ein bisschen Leistungsdruck, das funktioniert nicht richtig. Und gleichzeitig so dieses krasse, was manche Menschen dann auch durch private Themen noch mitbringen, wo sie im Job ohnehin schon gut gefordert sind und dann gleitet ihnen privat noch was so in den Weg. Was ist denn da so deine Empfehlung?

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Es geht ja vor allen Dingen darum, wenn es um das Thema Druck geht, meinst du jetzt auch für mich selber, dass ich das wahrnehme, was sind so Frühwarnsignale bei mir? Was sind so die leisen Signale, über die wir auch mal gesprochen haben, dass bei mir gerade irgendwas anders ist? Dafür muss ich natürlich mein Normalverhalten kennen.

Und ich muss die Abweichung von diesem Normalverhalten dann auch wahrnehmen. Und ich muss, und das finde ich deswegen auch wichtig und deswegen sich auch vulnerabel zu zeigen oder mal sich offen zu legen, mal auch anderen anzubieten, hey, wenn du eine Veränderung wahrnimmst, dann sag mir das bitte. Und das dann auch mit reinzubringen und andere dann auch zu sensibilisieren, dass wir als Team da ein bisschen drauf gucken, dass wir dann sehen, hey, da ist gerade irgendwas anders.

Da ist die Person gerade nicht in ihrer Kraft. Das ist beispielsweise auch ein Fehlen von Freude als Warnsignal innerhalb eines Teams. Wenn der berühmte äußere Augenringmuskel nicht mehr kontrahiert, da stimmt irgendwas nicht. Das ist dann auch in dem Sinne ein Warnsignal, wenn dann einfach diese Leichtigkeit dann auch im Alltag fehlt. Deswegen finde ich einfach diese Frage auch so wichtig, mal in den Meetings zu stellen, hey, was hat mich lächeln lassen oder was hat meine Augen leuchten lassen und so weiter und so fort. Auch diese Themen mal mit reinzubringen und dann mal zu gucken, hey, wie fallen denn da die Antworten aus?

Muss die Person da ganz lange überlegen oder ist da dann auch wirklich was? Also das Thema Druck, das ist ja ein subjektives Empfinden einer Person und deswegen ist es so wichtig, darauf zu achten, was sind Frühwarnsignale aus meiner Sicht. Das ist so der erste Schritt.

Wie ist es für dich?

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Wie siehst du diese Thematik? Ja, also ich spreche sowas an und ich spreche es sozusagen noch eine Spur scheinbar weichgespülter an. Ich bin da sehr einer fragenden Haltung und das ist so dieser Moment, wo ich dann sage, also mal unter uns, mal angenommen, nochmal angenommen, da gäbe es etwas, da ist der Konjunktiv einer meiner besten Freunde.

Und du wolltest mir da was sagen und ich müsste was wissen. Da würde ich mich sehr freuen, wenn du das mit mir teilst. Wann auch immer, wie auch immer und es ist mir völlig egal, ob das nachts ist oder was auch immer.

Ich kann damit umgehen, weil du mir wichtig bist und weil ich unsere Kooperation sehr schätze. Das weißt du, das wissen wir voneinander, das wissen auch so die Menschen, mit denen ich eng zusammenarbeite. Und ich glaube, so ein Erlaubnisrahmen, der sehr komplett, total vollumfänglich ist und der auch ernst gemeint ist, wo du auch so das Gefühl hast, dass jetzt nicht nur so eine Floskel, sondern das ist auch so, das schafft eine Sicherheit, wo man sagt, boah ey, also mal unter uns Kumpels.

Oder mal von Mensch zu Mensch. Ja, da gibt es gerade was und so weiter. Und ich glaube, wenn man vorher die Rollen gut sortiert hat, dann kann man immer noch sagen, du weißt was, als Unternehmer habe ich da gerade eine echt komische Zwickmühle und ich entscheide mich jetzt aber eher als Vertrauter, als langjähriger Freund und antworte dir als dieser. Und damit ich keinen inneren Stress kriege, sind folgende Themen für mich jetzt wichtig. Und dann kann man halt dialogisch diese Themen halt ansprechen. Und ich glaube, je sanfter man dem anderen quasi so eine Art Landefläche bereitet, die sie oder er potenziell halt ansteuern und nehmen kann, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass mein Gegenüber das auch wahrnimmt, sich dem auch öffnet, widmet.

Und ich glaube, das ist einfach so in Summe extrem wichtig. Und ansonsten, ich bin immer ein Fan auch von Selbstwirksamkeit, ich bin immer ein Fan auch von dieser Überzeugung, manchmal wollen Menschen oder manchmal wollen Seelen bestimmte Erfahrungen machen. Und wer bin ich, der ich da jetzt irgendwas bewerte? Ich habe ganz zentrale Entwicklungen in meinem Leben in den Abgründen, durch die ich da gestolpert bin, gemacht. Und das ist halt manchmal einfach so. Und ich brauchte auch in meinem Leben manchmal einen Schlag in die Fresse, um es mal ganz deutlich zu sagen, um endlich was zu begreifen.

Das heißt auch da, zerbricht dir nicht den Kopf zu sehr von anderen. Du entwertest schnell mal das Leid von anderen. Das ist übrigens auch so, wenn es einem selber mal richtig schlecht gegangen ist und man stellt sich dann so dar, als wäre man der Einzige, der ihm mal richtig schlecht gegangen ist und macht dann so einen riesen Bohai. Ich mache da keinen Bohai drum. Ich erzähle das auch nicht jedem, sondern ich nehme das mal als Beispiel. Ich glaube es hatte jeder, bei mir war es so, ich musste ein paar Sachen echt sehr schmerzlich erfahren und ich hatte zum Glück Menschen, die mir da geholfen haben.

Und da bin ich nicht alleine. Da gibt es noch ganz viele andere. Ich wünsche das keinem und es ist nachhinein betrachtet eine so wertvolle Zeit des Lernens und Wachstums. Nur fühlt sich das in der Zeit nicht so an. Und ich glaube, wenn man so eine Haltung hat, dass man sagt, pass auf, das was man da braucht, heißt Resilienz. Davon hast du ein gewisses Maß. Da gibt es Menschen, die sich damit auskennen. Da gibt es bestimmte Mechanismen. Und geh da durch.

Ich bin da. Und wann auch immer du mich brauchst, sag Bescheid. Im Rahmen dessen, was auch für mich gesund ist, dann glaube ich, findet man da einen ganz guten Mittelweg. Es gibt da nicht die beste Lösung, sondern es gibt ganz viele zweitbeste Lösungen. Es gibt ganz viele Mittelwege. Es gibt ganz viel, was man dann aushandeln kann. In der Regel lernt man selber auch noch was dabei. Und ich glaube, das ist gerade für solche Situationen und gerade auch für so heutige Zeiten extrem wichtig. Im Gespräch bleiben, auf sich selber achten und dann auch immer die Menschlichkeit gegenüber dem anderen zu öffnen.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Und dafür haben wir wahnsinnig tolle Tools in diesem Podcast schon in der Vergangenheit vorgestellt. Deswegen jetzt mal ein paar Referenzen und du ergänzt dann einfach die wichtigsten Tools, die du auch nutzt in dem Kontext Führungskräftetrainings. Also zum einen habe ich immer wieder die Überschrift So fallen sie nicht aus ihrer Führungsrolle.

Also dieses Thema Wie kriege ich das hin, dass ich nicht allzu emotional agiere? Und da sind alle möglichen Emotionsregulationstechniken vom Butterflyhack über Resonanzatmung, die ich da anbiete, weil eine Führungskraft braucht einen sehr gut funktionierenden präfrontalen Kortex, um wirklich gut Entscheidungen treffen zu können, um gut koordinieren zu können. Und die Emotionen der anderen auch einfangen zu können, weil Stress macht unempathisch auch.

Und das ist nicht gut. Auch dafür brauchen wir den PFC. Das ist Nummer eins dann für eine gute Rahmung von Dingen. Das Format, das biete ich auch immer wieder Führungskräften an, ein Warum, Was, Wie, Wozu mitzugeben. Sei es beim Delegieren von Aufgaben, sei es beim Rahmen von Changes und so weiter und so fort. Haben wir alles besprochen in der Folge. Zwickmühlenkommunikation. Als wer spreche ich denn eigentlich gerade? Wenn ich so als deine Führungskraft spreche und so weiter und so fort.

Ha, ich habe da eine Zwickmühle. Genau die Dinge, die du da gerade angesprochen hast, das sind absolute Klassiker. Und dann haben wir ja viel jetzt zum Thema Verachtungenteams und die ganzen Emotionen. Wie spreche ich die Emotionen an? Wie gehe ich damit um? Die Fragen, die wir dazu stellen, das sind so die Kerntools, die ich auch immer wieder im Training nutze, die sehr gut funktionieren und die irgendwie immer Anklang finden, weil es immer diese klassischen Themen sind. Ist das bei dir ähnlich oder möchtest du noch was hinzufügen?

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Naja, es gibt eigentlich nur noch zwei Fragen, die auch hiermit wunderbar beantwortet werden können. Die eine Frage, die noch offen ist, ist, wie kann ich ein resilientes Team aufbauen? Wobei ich, allein die Frage ist schon so, die würde ich gerne nochmal anders stellen.

Ich glaube Teams an sich sind schon resilient oder haben schon einen gewissen Grad an Resilienz und ich würde sagen, wenn man Resilienz in Teams fokussiert, Resilienz Raum gibt und Resilienz einfach noch ein bisschen verfügbarer macht, dann kann ein Team in mehr Kontexten, auch unter Druck, auch in stressigen Situationen, auch in Ausnahmesituationen, besser auf die Ressourcen zugreifen. Das heißt, je größer der Raum der Ressourcen ist, der meistens schon sehr groß ist, ist ja umso besser. Nur wenn ich die Möglichkeiten nicht habe, darauf zuzugreifen und die Möglichkeiten nicht kenne, dann können die halt auch schlechter zu einer Wirklichkeit werden, zu einer resilienteren Wirklichkeit.

Und ich glaube, das ist genau das, was du sagst. Ich muss einfach die Themen klar haben, die besprechen, mich dran erinnern und immer wieder durch dieses Thema deliberate practice, also bewusstes Üben, Schärfen, immer wieder dran erinnern, immer wieder sozusagen auch dieses Thema good practice. Ich meine, ich habe 21 Jahre lang Baseball gespielt und ich habe über zig Jahre habe ich immer und immer wieder meinen Wurf aufgebaut.

Oder halt so denkst du, ey, der Typ spielt jetzt seit 15 oder 18 Jahren Baseball, der muss doch werfen können. Nein, kann er ja und immer wieder klein schrittig aufbauen. Das einfach zu einem guten Ritual machen, das Handwerkszeug kennen, die Handwerks-, die Werkzeugkiste aufgeräumt haben, das alles hat seinen Platz und so weiter. Also das ist so, glaube ich, ein Thema. Und das Zweite ist, und das ist ja für mich immer so die Pauschalantwort, achte auf die Grundlagen von mentaler Gesundheit. Da nutzen wir bei uns ja die vier Grundbedürfnisse nach Klaus Grawe.

Bindung mit Beziehung und Zugehörigkeit, Orientierung, Kontrolle. Orientierung führt in der Regel zu Struktur und zu einer strukturellen Sicherheit und Kontrolle führt zu Selbstwirksamkeit und sowas wie einer Selbstwirksamkeitserwartung, also auch einer Sicherheit in Bezug auf handlungsfähig werden können und auch bleiben. Dann haben wir Lustgewinn und Lustvermeidung. Das hast du auch gerade gesagt. Sozusagen auch Spaß bei der Arbeit kann man kultivieren. Und Selbstwerterhöhung, Selbstwertschutz als letzten.

Und ich glaube, dass Führung und mentale Gesundheit, wenn sie zusammen fokussiert werden und zusammen eins bilden, sie sich auch so gut anfühlen, dass weder das Team noch die Führungskraft überhaupt noch ein Alternativmodell möchte. Und das ist genauso wie im Resilienztraining. Eins der größten Geheimnisse im Resilienztraining ist im Prinzip darauf zu achten, dass alle Grundbedürfnisse erfüllt werden. Das ist, glaube ich, auch das Thema für jedes andere Training. Das ist der Schlüssel zu einem gelingenden Leben. Und wenn ich die klar habe, das klingt total einfach, ist ungleich schwerer, dann funktioniert das.

Und dann kann ich alle Tools da rein einsortieren. Orientierung, das Format, sensationell, Wertschätzung, je nachdem was wertgeschätzt wird, eher Bindung oder eher das Thema Selbstwert und so weiter und so fort. Wir haben viel gemacht dazu und ich glaube, dass das ganz wesentlich ist mit einem guten Sortierschema.

Und da empfehlen wir wirklich die vier Grundbedürfnisse, die wir, du, Robin maßgeblich in dem Rope-Modell, R für Relationship, O für Orientation und Control, P wie Pleasure und E für Esteem umgesetzt haben. Wenn man darauf fokussiert, dann ist das auch eine Führung und auch eine Führungskraft, die, wenn sie selber lebt, gesund ist und ein Team, was davon profitiert, was mental gesund bleibt und implizit auch damit guten Zugriff auf die eigene Resilienz hat. Was für ein schönes Schlusswort.

Finde ich auch. Danke. Ich wünsche dir einen schönen Abend.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Den wünsche ich dir auch. Vielen lieben Dank. Tschüss. Du hast noch einen Satz vergessen, Sebastian. So können wir doch nicht rausgehen.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Live long and resilient.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
So, jetzt können wir gehen.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Jetzt können wir gehen. Möge die Resilienz mit Ihnen sein. Ja, jetzt.

Jetzt.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Komplettiert. Jetzt können wir gehen.

[Sebastian Mauritz – Resilienz-Podcast]
Tschüss.

[Ruben Langwara – Resilienz-Podcast]
Tschüss.

Hier geht´s zum Resilienz-Podcast: www.rethinking-resilience.com